4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Содержание
  1. ������� ��� ����: ���������� ��������. ������������� ��������
  2. Лучшие примеры мотивации персонала и примеры корпоративной культуры за 2014 год
  3. Три вида смыслов в работе
  4. Как инновационность преображает корпоративную культуру
  5. Корпоративная культура — то, что не скопируешь у конкурента
  6. Пять важных тезисов о корпоративной культуре
  7. Кто еще выступал на бизнес-конференции People Management ReForum «Winning The Hearts»?
  8. Читать онлайн Марионетки бизнеса страница 15. Большая и бесплатная библиотека
  9. 4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)
  10. Корпоративная культура и климат в организации. Управление корпоративной культурой
  11. Корпоративная культура как основа современной компании
  12. Корпоративная культура: история развития и предназначение
  13. «Культурные» решения в офисном пространстве
  14. Корпоративная культура в офисе: перспективы концепта
  15. Корпоративный климат и корпоративная культура
  16. Что такое корпоративная культура?
  17. Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

������� ��� ����: ���������� ��������. ������������� ��������

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

01.08.2015

��������� ������ �������� ������������ ����� ������, ����������� ���������� ��������, � ���������� �������� ������������� �������� � �� ������� �� ���������� �������������� �����.

������� ���������, ��� �������, ��� � ���������, ������������ ������������� ��� � ������������� ��������, ������� �������� ���������� ������� ����������������� �������������, � ��������� ���� ������ ���� ������� ����������� �� ����� ���������.

���������� ��� ������ �������������� �������� �������� � XIX ����. �� ��� ������������� �������� ������������� ������� ������������� � ���������������� � ���������� �����.

������ ����������� �����������, ������������� �������� � ��� ������������ ������� ���������, ������� ���������� ������������ � �������� �� ��������� � ������� ����� � ������������ ���������� ������ � ���������, ���������� ���� ������������� � ����������� ������������ ������ �����������.

� ������������� ������� ������������� �������� ��� ���������� ���������� ��������� ������������ �������.

��������� �� ��������, ����� ��� ����� � ����� ������, ���, ��� ������ �������, �dress-code�, ������������ � � ��������� �����, �� � ������ ���� ������������� �������� ����� ������ ������� ���������� ���������� ���� � �������� � ���������� ������-���������� ���������� ������� ����������. ������� ������� ������������� �������� � ���� �� ��������� ������������� ��������� ����������� � ������������� ��������.

������������� �������� ����� ����������� ��������, ��� �������, ����������� ��� �������� ���������� � ������������ ������ �� ���������������, �� �� ������, �������� � ������, ��� ��. � ������ �������, � ������������� ������� �������� ���������� ������������ � ��������� ���������� �� � ��������� ������ �� ��������� ������ ��������.

� ���� ������ � ��������� ������������� �������� ������������� �������� ��� �������, ������� ����� �������� � ���� �������� ��������� ��������� � ���������� ���������� ����������, �������� ���������, ������������ ������ � ���� �������� �������, ������ ������������� ���������� �����������, ������������� ���������, �������� � �������.

�������������� ������������� �������� ������� �� ���� ���������: ����� ��������, ����� � ������� ��������� ���������, ������� � ������������� ��������.

����� �������� ����� � ������ ������������� �������� � ����������, ��� �������� ������ ��� ������ ����������, � ��� ���. ��� �������, ������ ����������� ������������� �������� ��� �������� ����� ������������ ��������, �. �. ����� ��� ���������� � ����������� ����������� ����� ������� ����������.

����� �������� �������� ����� ���� ������ �������.

��������, �������� ��������� �������� Coca-Cola, � ��������� �������������� ������� �� ����� ���� �������� ����� ����� �����, ����������� ���� ���������, ������������ ����������� � ������ ���������, �������� ��������� �������� ��������������� � ����� ���������������� � ������ �����:

  • ���������: ����� ��������� ������ �������.
  • ������ ������: ���� ��������� ���� ���� � �������.
  • ���������: ���� ���������.
  • ���������������: �������� �� ���� ��������.
  • ��������������: ������� ����� ������� ������ ����, ����� ������������ ����� ���� �������� ����.
  • ���������: ������, �������, ��������� � ������� ������� ����������.
  • ��������: ���, ��� �� ������, �� ������ �� ��������.

������������� ��������� ����� ������������� �������� �������� ������� ����������� ���� ���������, ���������� � ������������ ������, ���������������� ������������ ���� ������ ����������, ������� ���������� ������� ���������� � ������������, ��������� ��� ����� ���������� ����������������� �������� ��� ��������������� ����������� � ���������� ���������. ���������� ������������� ���� ���������, ��������������� � ������������, ��������� � ����������, ����������� � ���, ��� ���������� �� �������� �� ������������, �� ��������� ��� ����������� � ��������, � ���� ������������� ����� ��������� ��������.

������������� ����� � ������� �������� ������ �����, ��������, ������������ ���������:

  • �������� ��������� ������ ��������� � ��������� ��������;
  • �� ���������� � �� ������������� ������ ����������, � ��� ����� � �������, ����������� ������ ���� � ������� ����� � ������ ���������������� ������������;
  • �� ������� � �� ��������� ������ ����������, � ��� ����� � �������, �� ����������� ������ ���� � ������� ��� � ������ ���������������� ������������;
  • ��� �������� ���������� �� ���������� ���������������� ���������� ��� ���������������� ��������� ������� ����� ��� �����-���� ���� ������� ���������� �� ���������� �� ��������� ��������;
  • ��������� ��������������� ����������������;
  • ��������� �������� ������������ �������, ������ ������������ � �������������, � ������������ � �������� ��������� ����� ������ ��� ��������� ������������� �� �������, ����������, ����������, ������� � ���������������� ���������;
  • ��������� ���������������� ������ ���������� � ��������� �������� ��������.

������������� �������� ��������� � ����������� ��������� ������������� �������� � ������������� ���������. ������������� ������� � ��� �������� ��������, �� �������, �������� �����, ����, ����, ��������� ����� � ������ �����������.

������� ����� �� ������������� �������� ���������� ���������� � �������� ��������, ������������ �� ���� ��������������� ����, �������� ��������, �������� � ������ ����� ����������, ��������� � ������� ������������ ������� ������������ ���������.

������������� �������� � ��� ������������ ������������� ������� � ����������� ����������, ������� ����������� �� ������������� ������� � ������.

��������� �������� ������������ ��������, ������������ �� ����������� ���� � ������ ���������, �������� ������� ����������� �������������. � ������� ���������, ��������, ���������� �������� ��������� � �������� ���� ��� ������������ ������� ��� ��������.

��� ������� �������� ������������� �����������, ����� ��������, ������������ � ����������� ������� �� ����� �������� ��� �� ����������� � ����� ���������� ������������� ���������.

� ������� ����� ������� ���������� � ����� ����������, ������������ ��� �������� ��������, ������������ ����������� � ���� ��������, ��������� ����������� ����������

��������, ���������� �������� � ��������� ��������, ����� � ������� �������� ��������� ������ �������� ������������ ������������ ����������� � ��������� ��������������� ����� ����, ����������� �������� ������ ���� ����� ����. ��� ���� ������������ �������� ����������� ��������������� ����������� �� �������� ����������� ��������� � �������� � ������, ����� ��� ���� ���������� ��������.

����� ����, ���������� ����� � ������� ����������� � �������������� ������������� �������� ����������� �������� �� ���������������� ���������, ������������ ������������ ��������� � ���������������� � ���������� ������������ ��������.

����� � ������ ������������ ��������, ��� ������������� �������� ����� ����� �� ����������� ������������ ��������������� ����������, ������������ �������� �� ���������� �������������� ����� ��������.

������������� ��������� ��������, ����� ������ �� � ��������� �������� ��������.���������� ��������� ������������� ��������, ������ � �������� � ��������� ����������, ��������, �� �������, ��������� ���.����������� �������� ��������� ���������� �����������, �� ����� ������� �������� ������������� ������������� ��������, ������� � ���� �����������.

������ ����������� ����������� �� ������ � �� ���� ����������� ������ ����������, ���������� ���� ����� �����������, ����� ����� � ������.

������������ ����������� �������� � ����� �������� ���� ���������.����� �������������� �����.���������� ���������� �����������.���������� ������������� �������.�����������, ����������� ���������� �����������.���������� ����� � ������� �������, �����, �������, ������ � ���� ������.

������ �������� � �������� � � �������, ����������� ����������� � ����� ��� �������� �����������.

������ �������� �������� ������������ ������������� ��������? ��� ���� �������� �������� ���������� ����������, ���������� � ������������ �� ������ ���������� �� ���� ����. ����� ��� ���������� ������������ ����� ������ �������������� ��������.

��������, ������������ �������� � �������� ������ ���-������ � ����� �������, ����������� ���������� ������������, ���������, ��� ������� ���������� �����, �� ����� ��������� � ��� ������ ����������� �������� ������.

� �������������, ���������� ��� ������ ���������� �����������: ������� � ����� ����������� ��������� �������� � ������� ���������, � ������ � � ���� ��������� � ���������.

�������� ������������� ���������� �����������, ���-������ ���������, ��� ��� ���� ������ ��������, ��������� �� ��������� ���������� ������� ��������� ��������� ���������. ���� � ���, ��� �������� ���� ���������� �������������� �� ���� ���� ������ ����� ����������, ��� ���������� ����������� ��������������, � ����� ����� ����������� ����� ������������.

���-������ ���������, ��� �������� ����� ������������� � �����, ���� ���� ��� ����������� ��������� �������� ���� ���������������� ���������, ����� �� ���� ���������������, ��������� ����������, ������� ���� ���������� ��� �����������. � ���������������� �������������� ���-�������, ������������ ������ �������� ��.

���� ������� ��������� ����������� ������������ ����������� �������� ����������� ��������� ����������, ������ � ����������, � ��� ����� �� �� ���������� �����, �������, ����������� �� ������ ����������, ��������� ��������� �����������, �������� �������� ����������, ����������� �������� � �������� ������ � ���������� �������� �������� ������.

������� ����������������� ���������� ������������ ������������� �������� �������� ������� � ��������������.

��������� ����������, ��� �������� ������� �������� ����������� � ���, ��� ��� �������������� ��� ������� � ������� ������� �� ���� � ���������� � ����� �������� ���������.

����� �������, ��� ������� �������� ������� �������� ������� ������ ��������, ��� ������ �� ����� ����������������� �� ������� � ���������, �� ����� ���� ��������������� ��� �������.

������ ��� ����� � ������� �� ������ ���������� �����, �� ������� ���������� ������� ���������. ���������� ���� ����� � ��������� ���������������. ����� ����, ������� �������������� ������ �������� ��� ��������, ������ � ����� �������������� ����������, �������, ������������� ������������ ����, ���������, ��������� � ���������.

������������ ������������� �������� �������� � ��� ���������� ���������� �������, �� �������� ��������������, ��������������� � ��������.

��� �������� ������������� �������� ������� ������������ �� ��������������� ��������������� ����������������� �������� ���������� � �������� ������� � ������� ������ ����������, ��������� ����� ������ ������� ������� �������� � ������ ������, ��������������� � �������������� � ��������.

������������� �� ������������� ��������� ��������������� �� ������������� �������� � ������������ �� ���������� ��������� ��� ��������, ��� �������� � ���������� ����������� ��������� �����������.

���������� ��������, ��� �������� � �������� ������������� �������� �������� �� �������� ��������� � ��� �������� ������������� �������� ������ �������� ������������� �� ������� �������������� �����.

������ � ��� ����������, ������������, �� ���������� ����������� � ������������� ���������, ������ � ��������, ������������� ��������� ���������� �� ������� ����������� � ����� ��������������� �����, �������� �� ���� �������� ���������, ������� ������� �������� �� ��������� � ���� ��������, ��������� ��������� ��� �������� ���������, ���������� �� ���� ���������.

�. �. ������, ����������� ������������ ��������� ��� ����,
������������ ������������� ������ ����
������������ � logistics@apic.ru

Источник: https://mir-klimata.info/archive/2015_4/ukc_korporativnaja_kultura/

Лучшие примеры мотивации персонала и примеры корпоративной культуры за 2014 год

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин в своем отчете Predictions for 2014: Building a Strong Talent Pipeline for the Global Economic Recovery отмечает, что в условиях усиливающейся конкуренции на рынке труда лидерам придется серьезно заниматься удержанием персонала и внедрять практики, поддерживающие его интерес к успеху компаний.

Тремя самыми «горячими» темами в сфере управления персоналом последние несколько лет остаются инновационность, вовлеченность и развитие кадрового потенциала. В 2015 году компании продолжат работать над улучшением имиджа работодателя, потому что только это конкурентное преимущество позволит им нанимать лидеров и HiPo-сотрудников (high potential employees — сотрудники с высоким потенциалом).

«Климат в коллективе, управленческие практики, программы поощрения, карьерный рост, миссия — все это части большого уравнения, описывающего факторы интереса сотрудников к работе», — пишет Джош Берсин. Участники ReForum «Winning The Hearts» поделились своими решениями этого уравнения.

Три вида смыслов в работе

Филипп Гузенюк, партнер Института коучинга СПб, выступил с докладом «Эволюция смыслов в бизнесе».

Работа совершается, если есть энергия. В чем источник энергии в работе? В смысле. Люди должны понимать, ради чего они что-то делают. Смысл — это то, что они либо чувствуют, либо не чувствуют. Смысл — это ответ на вопрос «зачем?»

Филипп Гузенюк описал модель смыслов, присутствующих в работе и дающих энергию. По его мнению, в любой работе есть три вида смыслов:

  1. Смысл работы. Ключевое слово — деньги. Человек работает ради заработка.
  2. Смысл карьеры. Ключевое слово — развитие. Человек что-то делает ради обучения, опыта, профессионального роста. Растет масштаб задач, которыми ему интересно заниматься. Он работают с интересными людьми, профессионалами, что для него важно.
  3. Смысл призвания. Подразумевает ответы на вопрос «Зачем ты делаешь свою работу?» Два ключевых ответа — вклад и удовольствие.

Как инновационность преображает корпоративную культуру

Доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?»

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод.

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д.

Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу.

Сейчас копания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность .

Чтобы транслировать все преобразования в долгосрочный успех бизнеса, надо инвестировать в образование людей и подготовку кадров. Самое сложное — внедрить новое и убедить людей в том, что это нужно, чтобы они поверили и развивали преобразования дальше.

Корпоративная культура — то, что не скопируешь у конкурента

«Бизнес — это далеко не только цифры. Работу, в которой присутствует смысл и польза, люди делают по-другому, — делится своим мнением с аудиторией  Алексей Марей, главный управляющий директор «Альфа-Банк».

– Прибыль, как один из важнейших результатов любого бизнеса, не приходит, когда вы целитесь только в нее. Когда вы ставите себе задачу заработать столько-то денег, очень редко эти цели достигаются.

Деньги — это результат того добра, что вы приносите в этот мир, это то, что вы создаете, это польза».

Алексей Марей выступил с докладом «Toolkit cоздания и поддержания ценностной среды для 25 000 сотрудников». В клиентском бизнесе, отмечает он, важны люди, которым клиенты смотрят в глаза. Считается, что их надо правильно мотивировать, обучать и т д. Но прежде — их надо правильно отбирать в компанию: если вы выбираете по ценностям, то вам гораздо легче делать все остальное.

Невозможно добиться результата в одиночку. С сильными людьми работать очень сложно, они все с характером и своей точкой зрения. Но с такими людьми есть, чему учиться.

В наш век, когда все копируется — технологии, продукты, всегда есть компании, у которых больше денег, чем у вас. Корпоративная культура — это то, что дает конкурентное преимущество.

Простое правило, которым делится Алексей Марей: люди приходят в компанию, а уходят от людей. Поэтому очень важно фокусировать внимание на линейных руководителей.

Пять важных тезисов о корпоративной культуре

Вице-президент ABBYY Арам Пахчанян в своем докладе «Корпоративная культура как основа бренда. Возможен ли экспорт корпоративной культуры за рубеж?» постарался ответить сразу на несколько вопросов. Зачем корпоративная культура нужна компаниям? Как она формируется? Можно ли внедрить ее силой?

Корпоративная культура нужна, чтобы вызвать преданность, потому что чувство преданности возникает к чему-то важному. Преданность персонала — то, что не покупается ни за какие деньги. Преданность персонала проявляется в том числе и в сдержанности сотрудников по отношению к зарплате. Именно потому, что вы не покупаете преданность, они с вас не требуют деньги за то, что они вам преданы.

Что такое корпоративная культура? По сути, это то, что складывается с первых дней жизни компании. Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура.

Корпоративная культура должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться, подчеркивает Арам Пахчанян. Ее нельзя менять и адаптировать силой. Ее достаточно подтолкнуть к изменениям, но существенно изменить уже не получится.

Полезные цитаты:

  • «Это иллюзия: корпоративную культуру не строят, она создается сама. Строители корпоративной культуры — это сказочники».
  • «Те компании, в которых была плохая корпоративна культура, лежат на кладбище компаний. Выживают только сильные культуры. Поэтому культуру нужно беречь».
  • «Многие сомневаются, что бренд внутренний и бренд внешний могут быть одинаковыми. Чем богаче ваша корпоративная культура, тем ярче бренд. Чем беднее корпоративная культура, тем скучнее бренд».
  • «Бренд формируется не только через рекламу, но и через ту коммуникацию с миром, которую осуществляют сотрудники». 
  • «Корпоративную культуру нельзя внедрить силой. Если вы попытаетесь это сделать, паттерн насилия станет частью корпоративной культуры. Только и всего. Корпоративная культура строится изнутри, и чем меньше насилия сверху, тем она богаче».

В настоящее время компания ABBYY пытается решить сложную задачу экспорта корпоративной культуры в офисы за границей. Сегодня порядка 500 сотрудников компании работают в Германии, Японии, Австралии, Китае, США и других странах. Все они — иностранцы.

Кто еще выступал на бизнес-конференции People Management ReForum «Winning The Hearts»?

Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ

Дэвид Грей, управляющий партнер PwC

Владимир Герасичев, основатель и тренер компании «Business Relations»

Андрес Грациоси, управляющий директор компании «Новартис Фарма» в России

Александр Дианин-Хавард, основатель Института Нравственного Лидерства

Источник: https://kontur.ru/articles/1389

Читать онлайн Марионетки бизнеса страница 15. Большая и бесплатная библиотека

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Управление персоналом есть самое сложное направление управленческой деятельности, поскольку каждый сотрудник уникален: имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, свои цели.

Поэтому руководители (в зависимости от размеров фирмы – вы, ваш заместитель, менеджер по персоналу) обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы на работе полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности, а его цели совпадали с целями фирмы или по крайней мере не шли с ними вразрез.

Для выстраивания эффективных взаимоотношений между вами и вашим персоналом, а также выбора максимально удобной стратегии руководства классифицируем всех работников вашей фирмы (это можно сделать по нескольким параметрам).

1. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории:

1) промышленно-производственный персонал (работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием);

2) непромышленный персонал (работники, которые не связаны непосредственно с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию).

2. В зависимости от выполняемых функций персонал делится на следующие категории:

1) рабочие (работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг);

2) руководители;

3) специалисты (бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.);

4) служащие (агенты по снабжению, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.).

Стратегия ваших отношений с персоналом – это внутренний маркетинг, к составляющим которого относятся:

1) корпоративная культура;

2) способы мотивации;

3) манипулятивные приемы;

4) контроль.

Во внутреннем маркетинге (так же, как и в традиционном) есть “4P”: product, price, promotion и place.

Этот подход к управлению персоналом помогает взглянуть на сотрудников как на собственных клиентов (ведь часто работе с клиентами уделяется больше внимания, хотя ваша зависимость от персонала серьезнее, сталкиваться с сотрудниками приходится ежедневно, именно они определяют “внешний вид” вашей фирмы).

Итак, продукт внутреннего маркетинга – это то, что ваша фирма может предложить персоналу. Во-первых, это различные мотивационные факторы (подробнее они будут рассмотрены в разделе о мотивации).

Во-вторых, это факторы, которые будут способствовать продвижению продукции (товара или услуги – в зависимости от рода деятельности вашей фирмы): имидж фирмы, раскрученность бренда, эффективная реклама, словом, все то, что будет помогать вашему персоналу работать.

“Стоимостью” в данном случае является мотивация сотрудника, т. е. его “готовность приложить усилия для добросовестного и качественного выполнения обязанностей”.

Продвижение продукта – это совокупность качественно организованной работы с персоналом и внутреннего пиара (этот вопрос тесно переплетается с темой корпоративной культуры).

Способ доведения продукта до персонала определяется структурой фирмы.

Структура фирмы – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов (отдельных работников, отделов, служб), обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура определяет мобильность и реакцию вашей фирмы на изменения рыночной ситуации, устойчивость, механизмы контроля и мотивации. При выборе того или иного типа структуры необходимо учесть:

1) характер окружающей среды (конкурентный рынок или монопольное положение вашей фирмы, традиционное производство или использование современных информационных технологий);

2) “зрелость” персонала (ее критериями являются профессионализм подчиненных, желание выполнять задачи, поставленные руководством, и брать дополнительную ответственность);

3) личные качества руководителя (вы – жесткий диктатор, “отец родной” или “свой парень” для своих подчиненных?)

Существует пять основных организационных структур.

1. Линейная структура. Служащий такой организации нацелен на выполнение основных производственных задач, имеет одного начальника, осуществляющего (по отношению к нему) все управленческие функции.

Обычно это небольшая организация, действующая в стабильной среде. Ее достоинствами являются четкое выполнение непротиворечивых целей, несение ответственности конкретным человеком.

Явный недостаток заключается в том, что один человек не может решить всех задач, сделать это оперативно и осознанно.

2. Функциональная структура. В этой организации отдельные функциональные задачи решают разные подразделения – техническое, плановое, финансовое.

Велик риск “заболеть” функционализмом: если одно подразделение ставит свои цели выше целей другого или даже всей организации, целостность фирмы нарушается.

Вряд ли фирма будет процветать в ситуации, когда производственный цех наращивает объемы выпуска, отдел снабжения экономит на сырье, а маркетологи требуют сокращения затрат всего предприятия ради увеличения рекламного бюджета.

3. Дивизиональная структура. Работы группируются вокруг конечного результата – продукта, потребителя, рынка. Если ваша фирма производит несколько продуктов, принципиально различающихся по своим свойствам, назначьте лиц, ответственных за производство и сбыт каждого конкретного товара.

Это позволит отделить стратегические проблемы управления (долгосрочное пребывание на рынке, например) от текущих проблем управления, требующих немедленного решения (у какого поставщика закупить металл для производства шурупов?) Недостатки подобной системы – дублирование работ и функций, увеличение аппарата управления и, как следствие, снижение эффективности этого самого управления.

4. Матричная структура. Специалисты из разных отделов объединяются для работы над каким-либо специальным проектом (например, разработкой нового продукта или внедрением новой системы отчетности).

В подобной структуре резко повышается эффективность использования ресурсов, особенно человеческих.

Таким образом, можно “обогатить” работу сотрудников, но учтите, что потребуется время на притирку членов новой команды друг к другу, поэтому стоит заранее подумать об обучении работников искусству человеческих отношений и отношений в команде.

5. Сетевая структура. Независимые группы (фирмы, магазины, отделы и др.) объединяются в сеть для выполнения какой-либо задачи. Достоинство – появление интегрированных систем производства, сбыта, поставок, телекоммуникаций.

Взаимоотношения внутри сети и сетевой организации с ключевыми партнерами строятся на основе соглашений, договоров и взаимного владения собственностью. Структура сохраняет свою целостность до тех пор, пока это считается выгодным.

Сеть может образоваться как совокупность близких по размерам юридически самостоятельных фирм, поддерживающих устойчивость друг друга, или же как скопление маленьких фирм вокруг крупной компании. Сети действуют в пределах определенного региона либо в рамках одного вида деятельности.

Благодаря подобной организации растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов, исключается дублирование рабочей силы и производственных мощностей.

Организационная структура фирмы непостоянна. Если необходимо сделать фирму динамично развивающейся и эффективной, захватить новые рынки, освоить новые продукты, технологии, если ваша фирма имеет достаточное количество ресурсов, можно радикально поменять структуру.

Если же появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат, а условия внешней среды неопределенны и непредсказуемы, можно прибегнуть к эволюционным формам структурной перестройки.

В этом случае компания остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной на протяжении всего периода перемен.

Выбор организационной структуры наложит отпечаток на всю последующую деятельность вашей фирмы. Именно на нее вам придется опираться, работая со своим персоналом.

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Корпоративная культура является не менее важным компонентом внутренней среды вашей фирмы, чем ее организационная структура.

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм и образцов поведения, разделяемых всеми работниками организации. Корпоративная культура определяет нравственный облик вашей фирмы, создает имидж организации.

Общая культура объединяет людей, способствует созданию сплоченного и стабильного коллектива, имеющего единые цели.

Люди, работающие в таком коллективе, сознают свою причастность к общему делу, преданны организации, заинтересованы в ее благополучии и развитии.

Можно выделить два уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (видимый);

2) глубинный (невидимый).

Второй уровень включает в себя те ценности и предположения, которые можно выявить и изучить с помощью наблюдения за поведением членов организации, специальных психологических тренингов и деловых игр. К первому уровню относятся элементы материальной культуры и события, факты, доступные для наблюдения:

1) архитектура здания;

2) стиль одежды персонала;

3) язык общения;

4) традиции;

5) герои и легенды;

Источник: https://dom-knig.com/read_165195-15

Корпоративная культура и климат в организации. Управление корпоративной культурой

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.
Основные направления работ по созданию системы управления корпоративной культурой

· Диагностика корпоративной культуры. Определяется сила, разделяемость и тип организационной культуры. Анализируется степень рассогласования между представлениями руководителей о должной организационной культуре и фактической организационной культурой компании. Выявляются факторы, оказывающие наибольшее влияние на стихийное формирование организационной культуры компании.

· Проектирование организационной культуры. Сопровождение работы топ-менеджмента компании по определению и формулированию базовых, организационно-культурных представлений адекватных их бизнесу. Разработка системы трансляции и поддержании этих принципов.

· Внедрение системы трансляции и поддержания организационной культуры. Оптимизация процедур отбора новых сотрудников склонных к работе в определенной организационной культуре. Построение процедур вступления в должность, цель которых обеспечить знакомство новичков с системой ценностей и норм компании.

Оптимизация системы обучения и развития персонала. Построение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, поощрения тех поступков, которые поддерживают (соответствуют) организационную культуру и наказания обратных действий.

Целенаправленное распространение героических и поучительных “историй”, “корпоративных анекдотов” высмеивающих или поощряющих определенные нормы, ценности, способы решения задач, создание новых традиций, организация и проведение корпоративных праздников.

Разработка системы управления карьерой, которая “выхватывает и продвигает” сотрудников приверженных организационной культуре компании.

19. Создание и управление имиджем организации. Имидж представляет собой символический образ объекта, основанный на результатах обработки информации. Говоря об имидже компании, можно заметить, что положительный образ фирмы является важной составляющей успеха.

Сущность имиджа организации проявляется в представлении о компании, которое создается у общественных институтов. Управление имиджем организации является одним из направлений работы служб по связям с общественностью.

Грамотно разработанный имидж компании увеличивает ее стоимость, а также предоставляет предприятию следующие конкурентные преимущества:

1) положительную динамику развития бизнеса;2) активное продвижение компании;3) привлечение квалифицированных и профессиональных сотрудников. Имидж компании выполняет следующие функции.

Правильное позиционирование. Восприятие фирмы целевыми аудиториями должно быть максимально приближено к восприятию, желаемому руководством.

Произведение запланированного впечатления. Впечатление, которое создает компания, должно максимально соответствовать цели создания имиджа. Грамотная мотивация.

Имидж компании должен побуждать целевую аудиторию стать клиентом компании.

Создание имиджа начинается с формулирования цели и задач, для выполнения которых разрабатывается образ. После этого следует выявить целевые аудитории, внимания которых желает добиться компания. Разработка имиджа должна базироваться на готовности фирмы решить какую-либо проблему потенциальных клиентов.

Для того чтобы донести данную информацию до целевых аудиторий, используются стандартные коммуникационные методы и средства.

Существуют следующие принципы для практического создания корпоративного имиджа: 1) сочетание всех элементов имиджа в соответствии с маркетинговой концепцией компании;2) достижение правдоподобности и достоверности образа компании;3) яркость и конкретность образа;4) простота понимания имиджа компании.

При разработке имиджа компании нельзя обойтись без использования профессиональных инструментов. Для понимания их сущности нужно рассмотреть более подробно каждый из них.

Позиционирование. Позиционирование способствует помещению объекта в благоприятную для него информационную среду. Особенностью позиционирования является то, что целевым аудиториям предоставляются сведения лишь о тех характеристиках, в которых они заинтересованы. Таким образом, общественность получает информацию о преимуществах, которые получит при сотрудничестве с компанией.

Мифологизация. Данный прием основан на обращении к представлениям, уже существующим в сознании целевых аудиторий. Мифы, имеющиеся в сознании потребителей, усиливаются, результатом чего служит продвижение имиджа.

Эмоционализация. Использование данного инструмента необходимо для перевода коммуникационного обращения на язык, понятный целевой аудитории.

Для того чтобы визуальная или звуковая информация была положительно воспринята общественностью, необходимо добавить к ней эмоциональную окраску.

Существует несколько путей проникновения эмоций в коммуникационные сообщения, среди которых можно выделить: рассказ о конкретном объекте; сочувствие и сопереживание чужим эмоциям; ссылку на чужие победы с возможностью сделать их своими.

Дистанционирование. Этот инструмент используется для того чтобы уберечь созданный имидж от негативных ассоциаций.

Сущность его заключается в том, что руководящие лица перекладывают часть ответственности на другие должностные лица и тем самым дистанционируются от вины за предпринятые действия. Визуализация. Визуальный образ компании должен соответствовать представлениям целевой аудитории.

Также следует помнить, что визуальный имидж компании всегда сравнивается с имиджем конкурентов. Внедрение модели восприятия. Массовому сознанию необходимы подсказки, с помощью которых вырабатывается собственное мнение.

Именно поэтому одновременно с информацией внедряются модели ее положительного восприятия. Данный факт обуславливается выводами психологов о том, что каждому индивидууму комфортнее поддерживать мнение других, чем отвергать его.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая .

Источник: https://mylektsii.ru/1-112079.html

Корпоративная культура как основа современной компании

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Оптимальный климат внутри коллектива – важное условие жизнедеятельности современной компании. Одним из инструментов выстраивания эффективной среды в офисе является формирование корпоративной культуры.

Портал Officemaps.ru поговорил с экспертами и выяснил, что такое корпоративная культура, когда она появилась и какие функции выполняет, как концепт внедряется в офисную жизнь и что его ждет в перспективе.

Корпоративная культура: история развития и предназначение

По словам Анны Левицкой, PR-менеджера агентства Faros.Media, концепт культуры организации начал изучаться в западном научном обществе с середины 1980-х годов. «Тогда он был введен в управленческую и исследовательскую области.

Эксперты стали понимать главную суть этого феномена, способного объединять убеждения, ценности и нормы людей для определения отношений в организации, различий между ними, создания конкурентных преимуществ компании», – комментирует эксперт. На практике концепцию первыми стали использовать крупные корпорации, которые пытались формализовать бизнес-процессы компании.

«Появлялись стратегии и видение развития компании – целые талмуды, рассказывающие о миссии копаний и влиянии на окружающую среду, традициях и ценностях, разрабатывались нормы поведения и общий корпоративный стиль: единое оформление офисов компании с использованием символики и фирменных цветов, дресс-код для сотрудников», – объясняет Михаил Турецкий, генеральный директор компании ProExpert. – Взаимодействие сотрудников и тимбилдинг стали важной частью построения компании, создавались регламенты ведения общения с клиентами».

Корпоративная культура как один из основополагающих элементов современной компании формируется руководством организации.

«В небольших компаниях это практически всегда проекция ценностей собственника, в крупных компаниях – лидера компании или управленческой команды», – рассказывает Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».

– «Ценность лидера транслируются коллективу не через лозунги и плакаты, а через повседневное поведение первого лица, его манеру общаться, вести дела. Воспринимая эти ценности, подстраиваясь под них ежедневно, сотрудники передают это через свое поведение дальше “по цепочке” клиентам и контрагентам».

С мнением соглашается Евгения Тихонова, соучредитель и Генеральный директор компании «Технотроникс»: «Для собственника бизнеса корпоративная культура – отражение его принципов и ценностей, способ объяснить коллективу его систему координат, что в его бизнесе хорошо, а что плохо: главным образом, какие качества он хотел бы видеть в своих сотрудниках и что он хотел бы поощрить. Например, если в компании развито направление по корпоративному обучению сотрудников, развитию компетенций, очевидно, что установка высшего руководства – упор на знания и образование, более компетентных и знающих сотрудников. Если развивается направление, связанное со спортом – акцент на здоровье. Если активно действует молодежная организация – компания связывает перспективы своего развития с привлечением молодых кадров. Если приветствуются активные поездки делового и личного характера – есть амбиции по захвату рынков в новых регионах».

Александра Балод, HR-директор 404 Group отмечает, что корпоративная культура необходима и полезна для любой компании. «Во-первых, она позволяет более грамотно и логично выстроить процесс подбора персонала, отбирая тех, кто органично впишется в компанию. Сейчас многие игроки, для которых важен hr-бренд развивают корпоративную культуру.

По сути, одна из ее главных составляющих — принятый в компании стиль поведения. В поиске человека HR-специалисты ориентированы на какие-то принципы и общие задачи. Например, если у вас царит дружественная атмосфера, а вы видите перед собой конфликтного человека, то, скорее всего он не вольется в коллектив и не стоит его изначально брать.

Потому что последующее увольнение будет болезненно и для него самого и для всех окружающих. Если в компании принято прислушиваться к мнению других, открыто договариваться, а новый человек привык к “подковерным” играм, то сложившийся коллектив даст ему логичный отпор.

Отношения у таких коллег гарантированно не сложатся — если человек привык манипулировать людьми за их спиной, то он не сможет договариваться».

В качестве одной из главных функций корпоративной культуры Анна Левицкая выделяет управление с акцентом на потребности сотрудников. «Также стимулирование – оно необходимо для мотивации сотрудников, для формирования чувства безопасности, идентичности к той или иной общности людей.

Есть и множество других функций – познавательная, ограничительная, коммуникативная и так далее. Нельзя не сказать, что именно организационная культура, пусть ее даже не всегда заметно, формирует здоровые отношения в коллективе и процессы в работе.

Она создает эффективное взаимодействие между сотрудниками, мотивирует их к успеху, качественному выполнению поручений, с помощью начальства и его грамотного подхода, создает благоприятный климат в коллективе, формирует здоровую конкуренцию.

  Корпоративная культура влияет на нормы поведения всех участников рабочего процесса и в правильном направлении – это выстроенная иерархия, где руководитель является главным звеном, а отношение к нему, несмотря на личные дружественные коммуникации, должно быть крайне деликатным и уважительным.

Она также направляет работника в нужную сторону, где он уже сам осознает свои четкие обязанности по отношению к организации, задачи, дедлайн, свою роль и конкретный план действий. Он умеет правильно задавать вопросы и не боится быть отвергнутым.

Такая культурная политика формирует положительное отношение и привязанность к компании, развивает лучшие стороны сотрудников, которые на работе чувствуют себя на подъеме эмоциональных сил, лучше работают и быстрее становятся квалифицированными специалистами».

Также Анна Левицкая считает, что понимание и применение корпоративной культуры, во главе которой стоят ценности компании и отдельных личностей, способны создать или разрушить предприятие на любом уровне его жизнедеятельности. «Так, например, всем известная мировая компания Google, знает, что в центре всего должны стоять люди, их интересы, потребности и ценности. Или легендарная бизнес компания Apple, создавшая мощную эмоциональную основу своего бренда. Они понимали потребности своего клиента, учитывали инициативность своих работников, которым предоставлялись свобода выбора и слова, творческий и инновационный подход к рабочей деятельности».

Тем не менее не следует подходить к пониманию корпоративной культуры однозначно. «На самом деле корпоративная культура – тонкий вопрос, – комментирует Михаил Турецкий.

– Например, есть различные сообщества творческих людей – архитекторов, художников, музыкантов и так далее, для которых корпоративная культура – это ее отрицание. И такие организации вполне успешны и эффективны.

Во многом жесткие требования к офисным сотрудникам в крупных компаниях стали основой для жестоких шуток – появился стереотипный образ “офисного планктона”, который время от времени появляется в фильмах, сериалах, при этом показан не с лучшей стороны.

Все ведь помнят главного героя клипа “В Питере – пить” Ленинграда или песни Слепакова про менеджера самого среднего звена, который с понедельника по четверг – огурцом, а в пятницу уже нет.

На мой взгляд, выстраивание корпоративной культуры не должно носить жестких рамок, и не связано с такими вещами как организация рабочих процессов – это все-таки зависит от специфики работы компании. Корпоративная культура должна служить основой сплочения компании, но с индивидуальным подходом к каждому человеку, с программой адаптации для новых специалистов, выстраиванием взаимоотношений между сотрудниками и руководством».

«Культурные» решения в офисном пространстве

Эксперты сходятся во мнении, что корпоративная культура оказывает определенное влияние на офисный антураж. «Офисное пространство – часть корпоративной культуры, но только в вопросе его оформления: использования фирменных цветов, символики в создании офисного интерьера, – отмечает Михаил Турецкий.

– «Стандартный подход – использование фирменных цветов в мелких элементах интерьера: кресла, стулья, экраны столов.

При этом формат офисного помещения и наличие различных рабочих зон не зависит от корпоративной культуры – выбор планировочных решений в большей степени зависит от выстраивания бизнес-процессов внутри компании, от необходимости оптимизации офисных пространств, следовательно, экономии бюджета на аренду».

Александра Балод соглашается и дополняет: «Часто в компании с консервативными взглядами руководства и в офисе можно увидеть классическую обстановку, строгие линии, приглушенные цвета и минимум креатива в дизайне. Как правило, такая корпоративная культура отражается не только на офисных стенах, но и на внешнем виде работников.

Например, сотрудники компании обязаны придерживаться строгого дресс-кода. И наоборот – при другой корпоративной культуре можно увидеть граффити в офисе и плакат Чубакки из “Звездных войн” на самом видном месте. В целом воплощение корпоративной культуры многие компании находят в маскоте – специальном талисмане, который выступает от лица бренда. Маскот полностью ассоциируется с брендом, это некий узнаваемый символ компании на долгие годы».

С мнением коллег соглашается и Анна Левицкая: «Архитектура и дизайн помещения, символика, правильно подобранные цвета, освещение, корпоративный стиль – формируют имидж и уникальный бренд компании.

Рабочее место, как показатель ценности личности, также является свидетельством качества бренда и культуры компании.

Многое зависит и от поколения сотрудников, так как возрастной сегмент Х иначе выстраивает свою жизнь в отличие от поколения Y, а это значит, что у него будет свое видение рабочей деятельности».

Корпоративная культура в офисе: перспективы концепта

Согласно прогнозам экспертов, в перспективе концепт будет так же актуален, как и сегодня. «Корпоративная культура абсолютно точно никуда не денется, потому что любому сообществу людей присущи какие-то правила и нормы поведения, – считает Александра Балод.

– Поэтому в том или ином виде она существует в любой компании, даже если официально ее нет. Над этим работали даже в советское время. Все мы помним лозунги “Выполним пятилетку в три года”, который призывает людей работать лучше и быстрее. Или другой лозунг “Мы за высокое качество обслуживания.

Требуйте долива пива после отстоя пены”. На мой взгляд, это тоже элементы корпоративной культуры, которые на тот момент просто так не назывались. Но они тоже отражают профессиональные идеи определенной группы людей.

Очень важно, чтобы сотрудники разделяли одни и те же ценности, это значительно облегчает работу и объединяет коллектив».  

Евгения Тихонова также указывает на то, что понятие ценностей остается краеугольным камнем в построении эффективной команды на любом предприятии.

«Общие ценности – это как общий язык, который помогает быстро и легко достигать взаимопонимания между всеми: собственником, менеджментом, рядовыми сотрудниками. Это облегчает приятие нового, восприятие коллективом новых целей, так как не нужно тратить лишнее время на разъяснения.

Задача корпоративной культуры – быстро и понятно представлять эти ценности всем, кто трудится на предприятии, новым сотрудникам, легко транслировать ценности во внешнюю среду».

С коллегами соглашается Анна Левицкая: «Я не считаю, что тенденция корпоративной культуры уходит в прошлое. Почти во всех развивающихся организациях, имеющих свое имя, бренд, признание, или наоборот в начинающих предприятиях, это направление поддерживается.

Это ценный актив и ключевой фактор для работников, а люди – это основа, настоящее и будущее бизнеса. Во-первых, это идентификация ценностей организации, так как в современном мире каждая компания хочет, чтобы ее узнавали, уважали ее бренд. Таким образом, привлекаются таланты в виде новых инициативных и креативных сотрудников.

Вторая причина – создание образа. Ведь ясно, что если в компании будет создана яркая и доброжелательная атмосфера, то чувства к бренду и людям будут положительными.

В сегодняшнем мире конкуренции такие понятия как организационная культура, или дизайн мышление, которое мы в нашей компании также используем, становятся еще более развитыми и популярными, потому как очень нелегко создать свой бренд и развивать его вне этих направлений.

Низкий оборот и неразвитость бизнеса связаны с отсутствием корпоративной культуры или ее негативной окраской. Обо всем этом нельзя забывать, поскольку любая компания базируется на человеческом ресурсе в виде новых кадров или клиентов.

Их эмоциональное состояние, и отношение к вам, как к бренду, будет играть ключевые роли в дальнейшем взаимодействии. В сегодняшнем мире постоянной модернизации не существует единой бизнес-модели развития, но каждому руководителю, заинтересованному в своем деле, необходимо знать и помнить, что любой бизнес строится на людях, на целостном комплексе их ценностей».  

  • Офисные планировки: открытые пространства вытесняют кабинеты? 27 ноября 2019 Михаил Турецкий, генеральный директор компании ProExpert, рассказывает порталу Officemaps.ru, как компании подходят к выбору офисных планировок и какие новые форматы становятся трендом современных офисов.
  • Технологичность и открытость: новая штаб-квартира Hikvison от бюро MAD Architects 14 ноября 2019 В прошлом году компания Hikvision перенесла свою штаб-квартиру в России в новый офис. Его разработка и реализация была доверена крупному столичному архитектурному бюро MAD Architects.
  • Как рассчитать оптимальную площадь офиса? 16 октября 2019 Переезд в новый офис – это своего рода бизнес-квест, который проходит каждая компания. Начинается он с понимания: “Нам нужен новый офис”. А дальше следуют увлекательные математические вычисление: сколько квадратных метров нужно компании и сколько денег она готова потратить? И только после этого организации начинают рассматривать локации, сравнивать бизнес-центры, их характеристики и условия, арендные ставки. Административные сотрудники кидают десятки запросов в поисковики, но результаты могут быть нулевыми, потому что квест начался неправильно. Вместо необходимых 500 кв.м компания искала, например, офис площадью 1 000 кв.м.

Источник: https://officemaps.ru/ofisnaia-zhizn/korporativnaia-kultura-kak-osnova-sovremennoi-kompanii

Корпоративный климат и корпоративная культура

4.2. Климат в вашем офисе (корпоративная культура)

Корпоративный климат играет немаловажную роль в деятельности любой организации. Корпоративный климат — это концепция, которая имеет академическое значение в области организационного поведения, а также практическое значение в деловом мире.

Корпоративный климат — это комплекс измеримых свойств воспринимаемой рабочей среды, прямо или косвенно созданных людьми, которые живут и работают в данной среде и которые влияют на мотивацию и поведение таких людей.

В этом определении корпоративного климата мы можем отметить две ключевые особенности:

  1. Корпоративный климат — это понятие, «воспринимаемое» сотрудниками. Важно отметить, что оно зависит от оценочного суждения, которое может сильно варьироваться от человека к человеку.
  2. Корпоративный климат влияет на производительность, мотивацию и поведение сотрудников.

Также для более четкого понимания корпоративного климата организации необходимо отметить два его ключевых аспекта.

Первый аспект основывается на восприятии сотрудниками того, насколько компания ценит свои кадры.

Для многих работников важными факторами являются условия их труда, система мотивации, характер и качество формального и неформального межличностного общения, психологический климат в коллективе, уровень коммуникации с руководством и т.п.

Информация, получаемая сотрудниками в процессе коммуникации, играет ключевую роль в формировании их понимания приоритетных задач организации, в т.ч. и ключевых показателей эффективности от выполнения которых зависит уровень материального поощрения.

Второй аспект основывается на стратегических целях организации. Понимание стратегических целей организации может быть интерпретировано через призму различных аспектов деятельности компании в частности таких как:

Таким образом, корпоративный климат проявляется в различных аспектах деятельности компании: в процессе производства, разработке новых продуктов, контроле качества, достижении финансовых результатов, обеспечении безопасности и т.п.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех ее работников, разделяемая и исполняемая ими.

Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения ее целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения.

Корпоративная культура — это система моральных и материальных ценностей, норм, правил и принципов, которая функционирует внутри предприятия, воспринимается всеми членами трудового коллектива (носителями корпоративной культуры) как незыблемая и обусловливает стиль их профессионального и индивидуального поведения как на рабочем месте, так и за его пределами.

Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю ее систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или фиаско организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет ТОП-менеджмент компании и руководители ее подразделений.

Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда ее реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия.

Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют то, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и решают бизнес-задачи.

Часто корпоративная культура только подразумевается — она не имеет четкого определения и со временем органически развивается из совокупных черт и характеристик людей, которых нанимает организация.

Корпоративная культура компании может быть отражена в ее дресс-коде, графике рабочих часов и возможности удаленной работы, оформлении офиса, системе мотивации (в т.ч. и нематериальной), кадровой политике, стандартах обращения с клиентами и прочих аспектах деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках утвержденной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

  • осознание работником своего места в компании (группе);
  • тип совместной деятельности;
  • нормы поведения;
  • тип управления;
  • культура общения;
  • система коммуникаций;
  • деловой этикет;
  • традиции компании;
  • особенности трактовки полномочий и ответственности;
  • трудовая этика.

Элементы корпоративной культуры:

  • Язык общения и система коммуникаций (использование устной, письменной и невербальной коммуникации, а также жестов и мимики).
  • Осознание своей роли в организации. Одним культурам импонирует сокрытие сотрудником своих внутренних целей, а другие — наоборот способствуют их внешнему проявлению. Одни компании настроены на сотрудничество, а другие — на индивидуальное самовыражение.
  • Внешний вид работников, то есть опрятность, наличие специальной одежды, униформы.
  • Соблюдение распорядка дня.
  • Организация питания, то есть продолжительность и периодичность питания, наличие одной столовой для всех работников или их разграничение для управляющего и рядового персонала.
  • Отношения в коллективе и с клиентами (в том числе различными по полу, возрасту, религии, статусу в обществе, пути решения конфликтов).
  • Нормы и ценности организации.
  • Мотивация и трудовая этика (ответственность за выполненную работу, качество работы, оценка работы и вознаграждение за нее, продвижение по карьерной лестнице).
  • Вера (вера в успех, помощь, поддержку, справедливость, собственные силы).
  • Символика в организации — ритуалы, лозунги, организационные табу.

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Дж. Зонненфельд выделяет четыре типа культур:

  1. «бейсбольная команда»;
  2. «клубная культура»;
  3. «академическая культура»;
  4. «оборонная культура» («крепость»).

Каждая из культур по-разному влияет на организацию и отображается на карьере работников.

«Бейсбольная команда» (Baseball team Culture) возникает в бизнес-среде с высокой степенью риска. В компаниях с таким типом корпоративной культуры решения принимаются очень быстро, поощряют талант, новаторство и инициативу. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании конкурируют между собой за право их найма.

«Клубная культура» (Club Culture) характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников по отраслевым направлениям.

«Академическая культура» (Academy Culture) предусматривает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании.

В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долгосрочному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице.

Однако, в отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой.

«Оборонная культура» («крепость») (Fortress Culture) может возникнуть в ситуации, когда компания просто пытается выжить (например, при общеотраслевым спаде).

При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится испытывать реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Источник: https://discovered.com.ua/management/korporativnyj-klimat-i-korporativnaya-kultura/

Book for ucheba
Добавить комментарий