Численный состав основного персонала склада

Численный состав основного персонала склада

Численный состав основного персонала склада

К основным производственным работникам склада относят:

• заведующих складами (кладовщиков);

• водителей подъемно-транспортных механизмов (механизаторов, крановщиков);

• остальных членов бригады товарного склада (комплектовщи­ков, грузчиков, отборщиков и т. д.).

В основе расчета потребности в основном производственном персонале лежит расчет размера потока (О) на отдельных опера­циях технологического процесса склада. Зная объем работ на каж­дой операции, норму времени на ее выполнение, а также продол­жительность рабочей смены можно определить необходимую чис­ленность персонала (Nчел):

Nчел = (В х О х Л1 х Л2)/Ф, (29)

где В — норма времени на 1 т перерабатываемого груза для кон­кретного вида работы выполняемой одним человеком, чел.часов/тонну;

О — объем перерабатываемых грузов в смену по каждой опера­ции технологического процесса, тонн/смену;

Ф — количество часов в смену, в течение которого применяет­ся норма, часов/смену;

Л1 — коэффициент неучтенных и дополнительных технологи­ческих операций с грузами, Л1 принимают равным 1,1;

Л2 — коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам.

Норма времени на 1 т перерабатываемого груза определяется по Межотраслевым нормам времени на погрузку, разгрузку ваго­нов, автотранспорта и складские работы.

Объем работ на отдель­ных участках склада может измеряться не в тоннах, а в других единицах, например, в количестве документострок в комплекто­вочных ведомостях (участок комплектования).

Расчет численно­сти персонала в этом случае может выполняться на основе норм, полученных в результате хронометража.

Коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам и др. причинам определяется как частное от деления числа рабочих дней в году на число дней, фактически отработанных работником (в среднем по складу). Например, число рабочих дней в году со­ставило 254, фактически среднестатистический работник склада отработал 223 дня (21 день — отпуск и 10 дней болезнь, отгулы и т. п.). Тогда

Л2 =• 254/223 Л2 = 1,14 [1, c. 129-130].

Управление персоналом

Управление персоналом включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей компа­нии, контроль за деятельностью сотрудников. Функции руководителей заклю­чаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов — стро­ить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.

Наилучшим вариантом для управления считают совпадение в руководите­ле качеств менеджера и лидера. Лидер принимает решения там, где не справляется менеджер, где система поощрений и наказаний, учета и кон­троля не срабатывает (см.: Волгин В.В. Склад, организация, управление, логистика. М.: ИТК Дашков и К°, 2004).

К основным принципам организации управления персоналом относятся следующие:

· Единство подчиненности — каждый работник должен отчитываться толь­ко перед одним вышестоящим должностным лицом.

· Делегирование полномочий руководителей — передача прав и ответствен­ности подчиненному освобождает руководителя для рассмотрения более важных вопросов хозяйственной деятельности компании.

· Норма управляемости — количество сотрудников, эффективно контроли­руемых руководителем. Считается, что это количество составляет от 3 до 7 человек.

· Четкое распределение обязанностей — не должно быть операций без кон­кретного ответственного лица.

· Специализация, простота, контроль — управленческие схемы не должны быть сложными и дублироваться. Они должны обеспечивать контроль и оценку выполнения задания

Одной из важных задач является поиск сотрудников. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым долж­ностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственной компании. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован.

Степень пригодности кандидата по профес­сиональным и личным качествам в этом случае уже известна. Работник уже знает свою компанию, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому может быстрее войти в курс дела.

Кроме того, выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного карьерного роста.

Поиск кандидата вне компании целесообразнее начинать путем просьбы со­трудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых. Также подбор кадров осуществляется через публикацию объявлений и рабо­той с агентствами по трудоустройству и службой занятости.

Успех компании зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить сотрудников стать компетентными работниками — серьезная задача, не решаемая быстро.

Она требует стройной системы продвижения сотрудни­ков, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства.

Направлять на обучение следует не новичков, а со­трудников, проработавших не менее года, которых принял коллектив, если они сами настроены долго работать в данной компании.

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах – не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

• обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;

• приносят уважение коллег;

• облегчают работу;

• помогают преодолевать трудности;

• ведут к высшей квалификации.

Объем и сложность учебной подготовки определяется с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий и требуемой квалификации при выполнении сотрудником работы. Процесс реализуется по трем направлениям:

• курсы и семинары, организуемые вне предприятия;

• обучение на предприятии;

• самостоятельное обучение.

На результативность учебных мероприятий могут оказать следующие факторы:

· явно положительное отношение руководства компании, обусловленное пониманием необходимости повышать квалификацию кадров;

· личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;

· собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенными знанием и личными впечатлениями;

· выявление возможности и способа передачи новых знаний и навыков дру­гим работником компании;

· немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.

Одной из главных задач является оплата труда. Основное в политике оплаты труда — держать уровень оплаты труда ведущих специалистов не ниже, а даже несколько выше, чем у конкурентов. Уровень остальных сотрудников также должен быть не ниже уровня, соответствующе­го уровню их квалификации и опыту на рынке труда.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно за­фиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец — информация, которую нежелательно выпускать за пределы компании.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, и это значит, что конкуренты уси­лят свои позиции, а вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это — расходы.

Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет об этом на­стаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и пред­принимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Систему поощрений необходимо строить таким образом, чтобы дополни­тельную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т.е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для компании, приводит к снижению производи­тельности труда.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Методы оплаты труда всех сотрудников следует разработать так, чтобы задания были достижи­мые и предусматривали вознаграждение именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспе­чивать справедливость выплат, как для сотрудников, так и для компании.

Большое значение в организации производственного процесса и в управле­нии персоналом имеет создание системы мотивации персонала, т.е. создание таких условий, при которых сотрудникам будет невыгодно нарушать имеющу­юся технологию и существующие правила и будет выгодно повышать качест­во труда, совершенствовать технологию и добиваться высоких результатов.

К основным принципам создания системы мотивации персонала можно от­нести следующие: материальное и моральное поощрение сотрудников и мате­риальное и моральное наказание сотрудников.

На любого сотрудника, принимаемого на работу (от рядового сотрудника до руководителя), накладываются определенные обязанности в рамках его долж­ности и характера выполняемой работы и предоставляются определенные полномочия для решения вопросов, относящихся к его компетенции. Данные права и обязанности описываются в должностной инструкции.

В должностной инструкции также обязательно должны быть указано сле­дующее:

· какими регламентирующими документами должен руководствоваться со­трудник при выполнении своих обязанностей;

· кому подчиняется сотрудник (определение прямых и косвенных руководителей);

· кто подчиняется данному сотруднику (круг лиц);

· что входит в его обязанности;

· какую ответственность он несет;

· какие права он имеет.

Источник: https://poisk-ru.ru/s43786t4.html

Складской персонал

Численный состав основного персонала склада

18.07.2019

В крупных складских комплексах имеется большое количество сотрудников, выполняющих различные обязанности.

  • Приемщики распаковывают продукцию, осуществляют ее приемку по количеству и подготавливают данные для оприходования и составления актов приемки.
  • Товароведы осуществляют приемку продукции по качеству. Они ответственны за обеспечение нужных условий хранения товаров. Товароведы анализируют данные о движении запасов по различной номенклатуре и сообщают о необходимости пополнения коммерческому отделу.
  • Отборщики производят отбор товаров.
  • Упаковщики укладывают продукцию в тару, которую потом маркируют и пломбируют. Они отвечают за правильность упаковки, которая должна исключать механические повреждения и недостачу продукции в упаковочном месте.
  • Водители подъемнотранспортных механизмов перемещают и укладывают товары на хранение в механизированных складских комплексах.
  • Кладовщики могут отвечать за перемещение и укладку товаров в небольшом немеханизированном складе. Если складской комплекс большой, то его делят на несколько участков или секций, контроль над которыми поручают кладовщикам (заведующим секциями или старшим кладовщикам). Обязанности кладовщиков похожи на обязанности завскладом. Они осуществляют прием и отпуск продукции, оформляют соответствующую документацию, рационально размещают грузы на хранение, отвечают за сохранность продукции, ведут учет движения товаров, руководят работой персонала: приемщиков, отборщиков, упаковщиков, грузчиков, водителей и прочих сотрудников.

Эффективное управление подчиненными

У сотрудников должны быть обязанности и полномочия для их эффективного исполнения. Иногда бывает, что работники не обладают достаточной свободой выполнить порученную им работу.

Отсутствие возможностей для проявления инициативы и принятия решений приводит к тому, что у наемного персонала уменьшается желание качественно выполнять свою работу.

Конечно, полномочия можно ограничивать или расширять, но обязательно нужно четко их определить.

Руководство должно отвечать за эффективную работу компании. Очень важно, чтобы подчиненные уважали руководителей и доверяли им. В этом случае сотрудники будут с удовольствием выполнять все указания.

В зарубежных компаниях принято считать, что главным для успешного руководства является полная осведомленность подчиненных об их обязательствах и ответственности.

Работники должны точно знать кому именно они подчиняются, что именно они должны делать, каким образом их деятельность влияет на конечный результат.

Менеджер должен быть уравновешенным и беспристрастным в отношениях с подчиненными, он не должен выделять любимчиков.

Если сотрудники почувствуют несправедливое отношение со стороны руководства, то атмосфера в коллективе станет напряженной, а это, в свою очередь, скажется на производительности труда.

Плохие отношения между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками обязательно приведут к отрицательным последствиям: удовлетворенность работой у сотрудников снизится, это отразится на отношениях с клиентами, на имидже компании и ее положении на рынке.

Именно поэтому на западе уделяют особое внимание «человеческим отношениям». Там даже к неквалифицированным рабочим относятся с уважением.

Начальник, который ведет себя пренебрежительно по отношению к подчиненным, обязательно подвергнется осуждению, что впоследствии осложнит его карьерный рост. В качестве примера можно привести название должности «уборщица» в англоязычных странах.

Даже в штатном расписании ее называют «cleaning lady» – «леди чистоты». В английском языке обращение «леди» к дамам, не имеющим титула, используется для того, чтобы подчеркнуть уважение.

Если подчиненный сотрудник совершил ошибку, руководитель разговаривает с ним наедине, без свидетелей. В разговоре менеджер не ругает сотрудника и не критикует, а тактично указывает на недочеты в работе с целью предотвратить их в дальнейшем.

Рабочие развитых стран активно поддерживаются профсоюзами, у сотрудников развито самоуважение. Например, бывают случаи, когда работник увольняется и не требует положенной компенсации из-за того, что начальник повысил на него голос.

Сейчас в России высококвалифицированные специалисты уже не позволяют пренебрежительного отношения к себе со стороны начальства: в этой среде сотрудников наша страна уже догнала развитые страны.

Менеджеру очень важно не обещать невозможного или трудновыполнимого. Ему необходимо держать свое слово, чтобы не потерять доверие своих подчиненных.

Руководству стоит обратить внимание на то, что часто именно подчиненные могут предложить эффективное решение какой-либо проблемы. Если в компании будут поощряться и внедряться такие предложения, то атмосфера в коллективе улучшится, и повысится уважение к начальству и фирме.

Работникам необходимо поручать работу в объеме, который реально может быть выполнен. Если работы разного типа делаются одними и теми же сотрудниками, это приводит к ошибкам, лишним затратам и уменьшению производительности. Поэтому, например, лучше не объединять работы по приему продукции с упаковкой товаров.

Руководителям стоит стараться удовлетворять необходимые нужды персонала. Менеджменту стоит обращать внимание на следующие нужды подчиненных:

  • Физические нужды. Сотрудникам нужны чистые душевые и туалеты, хорошо освещенные и вентилируемые помещения. Большинство предпочитает обедать не на рабочем месте, поэтому желательно оборудовать кухню или столовую.
  • Безопасность. Персоналу нужно быть уверенным, что на рабочих местах выполняются все требования по охране труда, люди должны чувствовать себя застрахованными от травматизма.
  • Стабильность. Сотрудники хотят защиты от вынужденных простоев при сдельной оплате. Например, в случаях несвоевременной доставки продукции или небольшого количества заказов.
  • Социальные нужды и навыки. Большинство рабочих хотят повышать свою квалификацию и приобретать новые навыки. Сотрудникам нужно уважительно взаимодействовать друг с другом, ценить мнение коллег, уметь оказывать и принимать помощь.
  • Карьерный рост. Квалифицированные работники надеются, что со временем им поручат более высокооплачиваемую должность. У них может быть желание организовать собственный склад или добиться успеха каким-то другим способом.

Конечно, не всегда возможно удовлетворить все требования сотрудников. Однако руководителям стоит внимательно слушать жалобы нижестоящих работников. Социологи полагают, около 40% обратившихся с жалобой удовлетворяются только тем, что руководитель их терпеливо выслушал.

После жалобы подчиненного начальнику нужно оценить обоснованность претензий. Для адекватной оценки он должен знать как можно больше о своих подчиненных: об их семьях, проблемах, интересах и увлечениях.

Руководитель должен уметь прогнозировать развитие требований работников с течением времени.

Сотрудникам следует точно оценивать полученные ими результаты. Для этого им должны быть абсолютно понятны цели работы и предъявляемые требования. Конечно, обычно существует разница между замыслом, его осуществлением и конечным результатом. Однако успешный руководитель должен минимизировать эту разницу.

Оплата трудовой деятельности

В последние десятилетия во всех государствах повышается оплата труда. Это связано с несколькими причинами:

  • общее увеличение доходов;
  • большая мобильность сотрудников;
  • рост профсоюзного влияния;
  • увеличение социальной государственной защиты;
  • повышение внимания сотрудников к дополнительным льготам.

Поэтому сейчас сотрудники ждут не просто оклада или сдельных ставок. Они имеют права на:

  • стабильный доход;
  • получение желанного уровня жизни;
  • надежность и безопасность работы;
  • постоянство работы;
  • признание заслуг в успехах всей компании;
  • стимулирующие бонусы для увеличения производительности труда;
  • льготы.

Предоставляя работникам вышеперечисленные преимущества, руководители компании рассчитывают, что сотрудники будут выполнять следующие требования:

  • регулярно присутствовать на рабочем месте и не терять время впустую;
  • прилагать адекватные производительные усилия;
  • строить доброжелательные отношения с коллегами;
  • соглашаться с целями компании и стремиться к их воплощению.

Менеджмент компании вправе рассчитывать на:

  • справедливый валовый доход от реализации труда сотрудников;
  • получение отдачи от средств, вложенных в оплату труда;
  • стабильный рост компании.

Нужно помнить, что бессмысленно давать работникам невыполнимые задания. Руководство должно разработать такие методы оплаты труда работников, чтобы регулярные задания были реально достижимыми, а вознаграждение платилось только за дополнительные усилия. Во многих странах при сверхурочных работах сотрудникам кроме дополнительной платы предлагают бесплатный ужин.

Обычно складской персонал состоит из людей без высшего образования, которые получили профессиональные навыки и знания в процессе небольшого обучения и практики. Если работники будут добросовестно относиться к своим должностным обязанностям, то они смогут изучить номенклатуру хранящейся продукции, условия хранения и особенности обращения с товаром.

Однако если в штате компании недостаточно восприимчивых к обучению и новым знаниям рабочих, или у сотрудников из-за высокой занятости нет возможности изучить всю необходимую информацию, то руководству нужно грамотно организовать контроль.

Необходимо обеспечить регулярные проверки правильности выполнения всех операций, порученных сотрудникам, так как от качества их работы зависит репутация фирмы.

Источник: https://Mossahar.ru/articles/skladskoj-personal/

Нормирование численности персонала склада

Численный состав основного персонала склада

Сложная экономическая ситуация приводит к изменению структуры поставок продукции. Снижается уровень потребления и уменьшается размер среднего заказа.

Если раньше отгрузки осуществлялись крупными партиями, сегодня растёт количество мелких заказов. Объёмы поставок меняются изо дня в день, становится сложнее рационально спланировать загрузку персонала.

Все это нарушает стандартизацию и увеличивает трудоёмкость процессов складской логистики.

В последние годы было построено большое количество современных распределительных центров с высокой скоростью обработки грузов и продуманной складской логистикой. Сегодняшние заказчики логистических услуг привыкли к высокому уровню сервиса.

Становится нормой установление различных требований и ограничений к формированию заказов продукции. Например, торговые сети часто выставляют требования по количеству наименований на паллете, высоте укладки и способу упаковки, просят нанести специальную маркировку продукции.

Высокий уровень сервиса приводит к дальнейшему усложнению процессов складской логистики, дополнительным инвестициям и повышению себестоимости.

Продолжающееся ужесточение трудового, налогового и миграционного законодательства повышает стоимость рабочей силы. Уже сейчас иностранные рабочие массово уезжают из России, а с 2016 года планируется запретить заёмный труд – аутсорсинг и аутстаффинг персонала.

Исходя из сложившихся условий, сегодня назрела настоятельная необходимость сокращать издержки и оптимизировать бизнес-процессы складской логистики. Компания «Формула труда» специализируется на проектах повышения производительности труда в логистической отрасли.

Мы предлагаем вашему вниманию отраслевое решение по нормированию труда и оптимизации работы в складской логистике.

Основная цель данной программы – оперативно найти потенциал улучшения бизнес-процессов логистики и за 3-4 месяца сократить условно-постоянные расходы не менее чем на 20%, сохранив при этом достигнутый уровень клиентского сервиса.

Пример нормирования численности персонала склада

Программа нормирования численности персонала склада была реализована в компании, занимавшейся поставками продукции FMCG в торговые сети и розничные торговые точки. Компания имела собственное производство и сеть распределительных центров в крупных городах РФ. Проект реализовывался на базе одного из складов с объёмом отгрузок более 300 тонн в сутки.

В чем состояла проблема?

Логистическая компания имела не самый большой склад, и хотя его площадей в целом хватало, в дни пиковой отгрузки свободное место заканчивалось. Компания постоянно увеличивала объёмы производства и ожидала, что при такой ситуации рано или поздно отгрузки будут сорваны. Компания была вынуждена содержать избыточный штат рабочих, не имея возможности обеспечить всем 100% загрузку.

Лишняя трудоёмкость работы склада была связана, в первую очередь, с повышенными требованиями к уровню клиентского сервиса. Компания была готова принимать и отправлять заказы семь дней в неделю в любое время суток, выполнять любые требования по маркировке и комплектовке заказов.

При этом размер и частота заказов ограничены не были, можно было заказать 20 тонн продукции или всего 1 коробку.

Бизнес-процесс складской логистики и условия сервиса в целом выглядели следующим образом:

Анализ текущей ситуации на складе

Основная цель проекта состояла в оптимизации процессов складской логистики и сокращении расходов на персонал.

Для определения потерь и причин снижения эффективности были проведены моментные наблюдения за работой различных сотрудников склада – приёмщиков, грузчиков, комплектовщиков.

Моментные наблюдения помогли выявить основные виды потерь производительности труда: недостаточная загрузка персонала в течение смены, лишние перемещения работников по складу, дублирующиеся функции.

Выявленные потери на складе готовой продукции:

Заказы от клиентов принимались с помощью системы управления торговлей, а постановку продукции на хранение и поиск товара осуществляла система автоматизации склада. Системы не взаимодействовали в режиме онлайн.

Чтобы склад начал работать в очередную смену, нужно было собрать все заказы на эту смену в системе управления торговлей и загрузить их в систему автоматизации склада.

Эта операция обычно выполнялась с опозданием на 2 часа.

Ожидание заявки на отгрузку регулярно приводило к простою персонала в начале смены (с 17 до 19 часов). Так как все клиенты хотят получить товар утром, ночью склад работал в авральном режиме.

Для ускорения процесса были выделены зоны комплектовки (меньше перемещений для комплектовщиков), но для обеспечения их работы остальные сотрудники должны были постоянно перемещать продукцию внутри склада.

Чтобы ничего не потерять в этой суматохе, необходимо было дважды взвешивать и сканировать продукцию на каждом участке – на входе и выходе. Работа грузчиков контролировалась компьютером, но этого было не достаточно.

На каждом участке склада находился кладовщик, дублирующий контрольные и учётные функции системы автоматизации. При этом дополнительная функция контроля перемещения продукции между участками выполнялась весовщиком.

Такая организация труда позволяла отгрузить несколько сотен тонн продукции за ночь. Однако, цена скорости. – сотни часов простоя работников и миллионы рублей дополнительных расходов. Днём объёмы отгрузки снижались, и работники склада отдыхали в бытовках после ночной отгрузки. Последние два часа рабочей смены на складе почти не оставалось работников, всех отпускали домой.

Нормирование и анализ рабочего времени складского персонала

Общее направление решений по оптимизации было понятно уже на первом этапе проекта, но нам требовались научно обоснованные предложения и гарантия сохранения уровня клиентского сервиса. Реализовать это помогло нормирование численности персонала склада.

Нормирование работы складского персонала начиналось с фотографий рабочего времени, которые проводились в течение всей смены и для каждой типовой профессии.

По результатам фотографий была составлена структура рабочего времени по каждой типовой должности:

Анализ фотографий рабочего времени показал, что более 25% времени расходуется непроизводительно: работники склада совершают лишние перемещения, не могут быстро найти нужную тару, имеют большое количество простоев. Были выявлены десятки других потерь и неэффективных операций, требующих устранения, например:

В целях оптимизации процессов складской логистики был реализован ряд организационных мероприятий по устранению дублирующихся функций и снижению трудоёмкости рабочих операций. Отдельные должности были сокращены, для других была расширена зона ответственности.

Были оптимизированы маршруты перемещения сотрудников по складу, снижено количество контрольных мероприятий. Одним из наиболее важных результатов стала формализация оптимизированных рабочих процессов.

Все трудовые операции были расписаны в виде кратких технологических инструкций, устанавливающих правильную последовательность действий рабочего. Позже к ним было добавлено стандартное время на ту или иную операцию:

Заключительным этапом проекта был расчёт целевой численности персонала склада с учётом оптимизированных рабочих процессов. Специфика ситуации заключалась в том, что объёмы отгрузки каждый день менялись.

Склад мог отгрузить в одну смену только 150 тонн продукции, а в следующую смену уже 350. Менеджмент склада нуждался в инструменте, который бы позволил точно спланировать количество персонала на очередную смену.

Таким инструментом стал калькулятор численности на основе норм труда.

Принцип работы калькулятора простой: пользователь (начальник цеха, мастер или специалист службы персонала) вводит планирующийся объем отгрузки, и получает целевую численность складских рабочих в разрезе участков и профессий.

Для расчёта численности объем отгрузки делится на сменную норму выработки. А сменная норма выработки рассчитывается по нормам труда.

Примеры таких калькуляторов, которыми можно пользоваться на нашему сейте в режиме онлайн, размещены в разделе “Методики”.

Результаты нормирования численности складского персонала

В результате проекта компания сократила свои расходы на складской персонал более чем на 30%. Этого удалось достичь как за счёт оптимизации процессов, так и благодаря более рациональному планированию численности сменного персонала.

Значительно уменьшилось количество персонала в простое, повысилась интенсивность работы. Кроме того, разработанные нормы труда позволили систематизировать и регламентировать работу персонала склада, появился дополнительный инструмент контроля.

Также нормы труда стали базой для дальнейших проектов по совершенствованию систем мотивации складских работников.

Материалы по теме:

Оптимизация транспортной логистики

Онлайн калькулятор численности рабочих

Услуги по нормированию труда

Услуги по внедрению бережливого производства

Источник: http://www.formula-truda.ru/otrasly/normirovanie-chislennosti-skladskogo-personala.php

Book for ucheba
Добавить комментарий