Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях

Электронный научный журнал Современные проблемы науки и образования ISSN 2070-7428

Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях
1 Ажмухамедов А.И. 1Копытина Т.А. 2 1 ФБГОУ ВПО Астраханский государственный технический университет2 ФБГОУ ВПО Астраханский государственный университет Несмотря на достаточно высокую степень регламентированности деятельности финансовых учреждений, проблемы управления социальной подсистемой в банковской сфере стоят весьма остро.

Это связано с тем, что эффективность работы коммерческого банка во многом предопределяется уровнем подготовленности его сотрудников, в частности, их компетентностью в области информационной безопасности, поскольку почти все категории работников банка допущены к конфиденциальной информации: банковской, коммерческой, служебной тайне, к персональным данным клиентов и т.п. Исходя из этого, целью данной работы явилось определение подходов к управлению социальной (антропогенной) подсистемой коммерческого банка, в частности с целью повышения уровня информационной безопасности финансовой организации. Анализ особенностей функционирования позволил сформулировать подходы к управлению персоналом в организациях банковской сферы. Рассмотрены основные особенности применения механизмов институционального, мотивационного и информационного воздействия на антропогенную подсистему. В результате сформулирован общий алгоритм управления социальной подсистемой в банковской сфере. 1. Ажмухамедов И.М., Ажмухамедов А.И. Методика формирования команды для реализации IT-проектов на основе нечеткой когнитивной модели оценки компетенций // Прикладная информатика. – 2011. – № 4 (34). – С.70-76. 2. Губанов Д.А., Новиков Д.А. Модели унифицированного информационного управления в однородных социальных сетях // Управление большими системами. – 2010. – № 1. – С.722-742.
3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 160с.
4. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Смысл, 2005. – 352с.
5. Макклелланд Д. Мотивация человека / пер с англ. ООО “Питер Пресс”; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. – СПб.: Питер, 2007. – 672с. 6. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999. – 478с.
7. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами [Текст]. – 2-е изд. – М.: Физматлит, 2007. – 584 с. 8. Новиков Д.А., Губанов Д.А., Чхартишвили А.Г. Социальные сети: модели информационного влияния, управления и противоборства. – М.: Физматлит, 2010. – 228с.
9. Степанов С.С. Популярная психологическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2005. – 672с. Коммерческий банк представляет собой сложную систему с целенаправленным поведением. Однако на некоторых этапах функционирования финансовой организации возможно расхождение между глобальной целью системы (ее миссией) и частными целями ее активных антропогенных элементов. При этом задача управления состоит в том, чтобы найти способы и механизмы, позволяющие изменять состояние системы в заданном ЛПР направлении. В работе [7] была предложена следующая классификация управляющих воздействий в организационных системах: управление составом участников; управление структурой; институциональное управление; мотивационное управление; информационное управление.

Подходы к управлению составом и структурой социальной подсистемы были рассмотрены в [1].  Данная работа посвящена рассмотрению особенностей мотивационного, институционального и информационного воздействия на сотрудников КБ.

Институциональное управление

Данный вид управления предусматривает регламентацию поведения субъекта в рамках организации путем введения ограничений и закрепления определенных норм.

Часто для осуществления институционального управления (ИУ) используются регламентирующие документы, носящие ограничительный характер и предписывающие субъекту выполнение определенных действий (различного рода правила внутреннего распорядка, указания, политики безопасности и т.п.).

Например, в сфере обеспечения информационной безопасности КБ основными документами, регламентирующими данную сторону деятельности банка, являются: концепция обеспечения информационной безопасности КБ; политика информационной безопасности КБ; положение о порядке управления информационными потоками и обеспечении информационной безопасности в КБ; инструкция по работе с документами, содержащими коммерческую тайну и сведения ограниченного доступа; положение о порядке обеспечения защиты и безопасности банковской информации в банке и т.д.

Механизмы институционального управления направлены на снижение общей неопределенности и способствуют повышению структуризации системы, делая взаимодействие между подсистемами, а также элементами социальной подсистемы между собой, более четкими и предсказуемыми.

Однако, с другой стороны, в большинстве случаев излишняя регламентация чревата резким снижением лояльности отдельных субъектов и, как следствие, катастрофическим падением эффективности функционирования системы в целом вплоть до полного ее разрушения.

Отрицательное влияние на эффективность работы персонала оказывает и то, что сотрудники не в состоянии постоянно помнить все пункты требований, регламентирующих их деятельность. В КБ это особенно актуально в связи с многопрофильностью работы финансовой организации и разнообразием выполняемых операций.

Как следствие, объем различных инструкций и регламентов, которым должен следовать работник банка, очень велик. Постоянно удерживать все требования в памяти практически невозможно, а частое обращение к текстам регламентов и инструкций увеличивает затрачиваемое на выполнение операций время, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на эффективности работы.  

Характер зависимости эффективности работы организации от интенсивности мер институционального управления был экспериментально исследован на примере работы кредитного отдела Астраханского филиала одного из ведущих российских банков.

Работу данного подразделения регламентируют семь основных документов, которые по оценке работников отдела и руководства банка охватывают 95 % деятельности отдела.

Было предложено внедрить еще три инструкции, связанные с обеспечением информационной безопасности.

При этом персонал не был в достаточной степени информирован о значимости этих документов и о последствиях, которые могут наступить при несоблюдении указанных в них требований.

Никаких поощрений за соблюдение или дисциплинарных взысканий за нарушение вновь вводимых инструкций не предусматривалось.

Далее работникам кредитного отдела на совместном заседании было предложено по шкале от 0 до 1 оценить, насколько, по их мнению, соблюдаются действующие и насколько будут соблюдаться вновь вводимые инструкции. Значения, выработанные в процессе обсуждения, приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты оценки эффективности институциональных мер

Интенсивность институциональных мерСтепень регламентации работы отдела (R)Степень соблюдения требований всех инструкций (S)Эффективность мер институционального управления (E = R*S)
Инструкция  №10,301,000,30
Инструкции  {1;2}0,501,000,50
Инструкции  {1-2; 3}0,651,000,65
Инструкции  {1-3; 4}0,801,000,80
Инструкции  {1-4; 5}0,850,970,82
Инструкции  {1-5; 6}0,920,950,87
Инструкции  {1-6; 7}0,950,950,90
Инструкции  {1-7; 8}0,970,700,68
Инструкции  {1-8; 9}0,980,400,39
Инструкции {1-9;10}0,990,200,20

На рисунке 1 приведено графическое представление полученных экспертных оценок.

Рис.1. Эффективность применения институциональных мер в кредитном отделе КБ

Характер кривой, отражающей зависимость эффективности институциональных мер, применяемых в кредитном отделе КБ, от их интенсивности, свидетельствует о том, что усиление регламентации деятельности персонала начиная с некоторого уровня не только перестает быть эффективным, но и приводит к уменьшению результативности работы подразделения. Поэтому применение институциональных мер должно сопровождаться мерами по повышению лояльности, информированности и степени мотивированности сотрудников организации, которые реализуются методами мотивационного и информационного управления.

Мотивационное управление

Вопросам мотивации персонала посвящено большое число работ, в которых данная проблема рассматривается с различных точек зрения: психологии, социологии, менеджмента и т.д.

В зависимости от предмета анализа теории мотивации подразделяются на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина человека; внутриличностные теории; процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды [5].

При этом под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2]. Мотивация тесно связана с потребностями человека, поскольку, как отмечали ведущие советские психологи А.Н. Леонтьев и С.Л. Рубинштейн, «мотив – это опредмеченная потребность» [4].

Видный американский психолог, основатель гуманистической психологии Абрахам Маслоу полагал, что множество различных потребностей человека можно разделить на пять основных категорий [6]: физиологические: голод, жажда, половое влечение и т.д.

; потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни; социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность; престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост; духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Для мотивационного управления антропогенными элементами КБ путем реализации перечисленных потребностей предлагается использовать следующие механизмы: создание благоприятной корпоративной среды, стимулирующей возникновение неформальных групп и общение сотрудников, как в рамках производственных отношений, так и вне их; поддержка социальной активности чле­нов организации вне ее рамок; создание условий для занятий физкультурой и спортом; вовлечение сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих решений; делегирование сотрудникам дополнительных прав и полномочий; распределение работ между участниками в соответствии с их компетенцией и потенциальными возможностями; обеспечение положительной обратной связи с до­стигнутым результатом; своевременное поощрение и продвижение по карьерной лестнице; обеспечение возможности для обучения и развития, с целью по­вышения уровня компетентности; поддержка и развитие у сотрудников творческих способностей; проведение различных тренингов; высокое материальное обеспечение персонала; создание комфортных и безопасных условий труда; оказание помощи в сложных жизненных ситуациях; замена части директивных документов, обязывающих к совершению определенных действий, документами, стимулирующими самостоятельный поиск субъектом вариантов поведения с целью достижения наибольшей эффективности своей деятельности (например, замена правил внутреннего распорядка корпоративными кодексами).

Перечисленные механизмы, примененные с учетом психофизических особенностей субъектов, способны оказать существенное влияние на формирование высокого положительного уровня внутренней мотивированности сотрудников банка и их лояльности по отношению к организации.

Однако зависимость эффективности деятельности от уровня мотивации носит нелинейный характер. По мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности, постепенно снижается.

Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Выявленная закономерность получила название закона Йеркса -Додсона, многократно экспериментально подтверждена и признана одним из немногих объективных, бесспорных психологических феноменов [9].

При этом согласно второму закону Йеркса – Додсона, чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивации является для нее оптимальным.

Например, в упомянутом ранее кредитном отделе для сотрудников, занятых переговорами с потенциальными клиентами, оценкой их кредитоспособности и платежеспособности, а также сопровождением выданного кредита (т.е.

относительно более сложными видами деятельности), оптимальный уровень мотивационных выплат был установлен в размере 40 % от должностного оклада.

В то же время для сотрудников, отвечающих за оформление документов на выдачу кредита (относительно более простая работа), уровень этих выплат составил 50 % от оклада.

При этом должностные оклады сотрудников первого типа значительно выше, чем у сотрудников второго типа, поскольку их деятельность требует более высокой квалификации. Таким образом, как при институциональном, так и при мотивационном управлении необходимо найти оптимальную интенсивность соответствующих механизмов воздействия на персонал банка.

Информационное управление

Данный тип управления подразумевает управление составом и объемом информации, которой располагают сотрудники КБ. Системный подход к анализу особенностей такого типа управления изложен в работах ученых ИПУ РАН [2; 7-8]. 

В [8] вводится понятие информационного управления как «процесса выработки управленческих решений в ситуации, когда управляющее воздействие носит неявный, косвенный характер, и объекту управления представляется определенная информация о ситуации (информационная картина), ориентируясь на которую этот объект как бы самостоятельно выбирает линию своего поведения». К достоинствам информационного управления относятся «высокая избирательность воздействия, быстрая перестройка методов и средств воздействия в зависимости от обстановки, возможность оперативной концентрации усилий на том или ином объекте, возможность комплексного применения различных методов и средств информационного воздействия, сравнительно небольшие затраты на разработку и реализацию управленческих решений при высокой эффективности их внедрения» [8].

Информационное воздействие на персонал может иметь внешний или внутренний источник возникновения (инициированный ЛПР или спонтанно возникший внутри системы), носить разовый, периодический или постоянный характер и быть направленным на конкретный антропогенный элемент, группу элементов или социальную подсистему организации в целом.

Методы информационного управления целесообразно применять для создания благоприятной корпоративной среды, поддержания и усиления авторитета руководства, манипулирования сознанием антропогенных элементов с целью повышения уровня мотивированности и лояльности к системе, создания атмосферы нетерпимости к нарушениям, повышения уровня информированности ЛПР, дезинформации недружественного окружения, а также с целью выявления элементов, представляющих угрозу и мешающих выполнению миссии коммерческого банка (инсайдеров). При этом информационное воздействие оказывает влияние практически на все элементы институционального и мотивационного управления, а также непосредственно на мотивированность и уровень лояльности субъекта.

Например, после проведения разъяснительной работы среди сотрудников упомянутого выше кредитного отдела и доведения до их сведения информации о потенциальных угрозах информационной безопасности и возможных последствиях несоблюдения соответствующих мер защиты, изложенных в дополнительных инструкциях, удалось значительно повысить степень соблюдения требований этих регламентирующих документов.

Общий алгоритм управления социальной подсистемой КБ

С учетом изложенного, общий алгоритм управления социальной подсистемой КБ можно представить в виде, приведенном на рисунке 2.

Рис.2. Механизмы управления антропогенным элементом

При этом на нижних уровнях иерархии значения одних концептов могут быть компенсированы значениями других (например, внутренняя положительная мотивированность и высокая лояльность по отношению к системе могут компенсировать отрицательную внешнюю мотивацию). Поэтому в данном случае для вычисления значения концептов, входящих в иерархию, может быть использована аддитивная свертка векторного критерия.

Для верхнего уровня целесообразно применение мультипликативной свертки, т.к. очевидно, что если хотя бы один из концептов {«Уровень мотивированности»; «Психофизические возможности»; «Компетентность»} имеет оценку «Низкий», то и интегральная оценка уровня эффективности деятельности антропогенного элемента должна быть принята равной значению «Низкий».

Следует заметить, что оценка концепта «Уровень мотивированности» может иметь отрицательное значение. Оценка состояния субъекта в этом случае также будет принимать «отрицательные» значения. Содержательно данный факт может быть интерпретирован как потенциальная возможность деструктивного воздействия антропогенного элемента на систему – «инсайдерская» угроза.

Заключение

Таким образом, анализ особенностей функционирования позволил сформулировать подходы к управлению персоналом в организациях банковской сферы.

Рассмотрение основных особенностей применения механизмов институционального, мотивационного и информационного воздействия на сотрудников позволило сформулировать общий алгоритм управления социальной подсистемой КБ для приведения состояния антропогенной подсистемы коммерческого банка к заданному ЛПР уровню.

Рецензенты:

Квятковская И.Ю., д.т.н., профессор, директор института информационных технологий и коммуникаций, ФГБОУ ВПО АГТУ, г. Астрахань;

Попов Г.А., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой «Информационная безопасность», ФГБОУ ВПО АГТУ, г. Астрахань.

Библиографическая ссылка

Ажмухамедов А.И., Копытина Т.А. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИОННОГО, ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО И ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17264 (дата обращения: 19.02.2020).

Источник: https://science-education.ru/ru/article/view?id=17264

Институциональный уровень

Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях

Функционирование политической жизни осуществляет­ся на трех уровнях: институциональном, представительном и индивидуальном.

Институциональный уровень — это государственно-пра­вовая сфера политической жизни. Здесь осуществляется профессиональная политическая деятельность и складыва­ются политические отношения в рамках государственного механизма, функционирующего по принципу рациональ­ной целесообразности.

Профессиональная политическая деятельность основывается на государственных интересах и направлена на обеспечение единой политической воли в це­лях удержания и укрепления власти, с одной стороны, и до­стижения политической лояльности к существующей вла­сти и поддержки ее политики большинством граждан, — с другой. На этом уровне политическая деятельность сосре­доточивается на утверждении и распространении политических ценностей (национальная безопасность, экономиче­ское развитие, права и свободы граждан, конституционный порядок, общественный прогресс), На выработке политиче­ской стратегии и тактики, закреплении их в соответствую­щих законах.

цель политической деятельности в рамках инс­титуциональных структур — достижение политической ста­бильности, которая включает в себя гражданский мир, легитимность, эффективность и прочность власти. Полити­ческая стабильность служит нормой, определяющей поли­тическую деятельность по упорядочению общественных от­ношений.

Достижение политической стабильности являет­ся условием нормального функционирования политиче­ских отношений, их прогрессивного развития. Если отно­шения урегулированы, они укрепляют любой способ про­изводства.

Если же порядка нет, то случайные факторы и мотивы поведения получают возможность прорыва в поли­тику, снижают уровень защищенности личности, дискреди­тируют авторитет государства и власти. Все это порождает неуверенность и напряженность в обществе.

Политическая стабильность — состояние общества, ха­рактеризующееся относительным согласием основных со­циальных и политических сил по поводу целей и методов общественного развития.

Она основывается на балансе сов­падающих и противостоящих интересов действующих со­циальных групп, на разрешении возникающих противоре­чий и конфликтов в результате консенсуса.

Такого рода по­литическая стабильность характерна для демократических обществ.

К условиям, обеспечивающим политическую стабиль­ность, относят: экономический рост, сопровождаемый уве­личением численности средних слоев населения («среднего класса») и соответствующими изменениями в их полити­ческой культуре; высокий уровень политической культуры, позволяющий согласовывать противоречивые интересы, цели, позиции; наличие демократических традиций, толе­рантности, уважительного отношения к закону и лояльно­го—к политическим институтам, соблюдение определен­ных правил участниками политического процесса; обеспе­чение свободного доступа к политическим институтам не­традиционных социальных групп (ранее не участвовавших в политике), что позволяет сохранять лояльность масс по отношению к политической системе в целом; возможность реализации экономических интересов большинством соци­альных групп. Отсутствие стабильности порождает стрем­ление «обиженных» «нажать» на государственные органы с целью получения материальных преимуществ. Возникает цепная реакция: группы втягиваются в своеобразное сорев­нование по «выколачиванию» материальных благ, а по­скольку власти не могут обеспечить всех в одинаковой ме­ре, открывается широкое поле для конфликтов, конфронта­ции, социальной напряженности.

Политическая стабильность — предмет особой заботы правящей политической элиты. Для этого она использует следующие меры.

1. Социально-политическое маневрирование. Оно вклю­чает различные средства для ослабления противодействия властям самой ущемленной части общества.

Наиболее рас­пространенным средством социального маневрирования выступает перераспределение общественного богатства с учетом интересов «проигрывающих» групп, что позволяет частично ослабить социальную напряженность.

Спектр ме­тодов социально-политического маневрирования достаточ­но широк— от сепаратных сделок, временных политиче­ских блоков до провозглашения популистских лозунгов, способных отвлечь общественное внимание.

2. Политическое манипулирование. Это массированное воздействие через средства массовой информации с целью формирования общественного мнения нужной направлен­ности.

3. Введение оппозиционных сил в политическую систе­му и постепенная их адаптация и интеграция.

4. Применение силы. Эта мера, как показывает практи­ка, наименее эффективна.

Позитивную роль в достижении политической стабиль­ности могут сыграть: формирование коалиционного прави­тельства (правительства национального доверия), перего­воры между противостоящими политическими силами и т. п. Не менее важное значение имеет и учет допущенных в свое время ошибок, порождавших дестабилизационные процессы.

Например, использование в политической дея­тельности средств, не адекватных цели. Известно, что сред­ства, применяемые в политике, могут искажать цель. Воль­ное обращение со средствами в социально-политических преобразованиях (попытки сократить путь развития или выпрямить его и т. п.

) ведет к абсолютизации политиче­ских претензий отдельных деятелей в ущерб интересам че­ловека и общества. Если средства для достижения цели не созрели, то деятельность, как правило, переводится в сферу идеологической полемики. Для реализации новых целей нужен и новый уровень культуры политической деятельно­сти, ее цивилизованности.

Если этого нет, степень упорядо­ченности политического процесса резко снижается. Реак­ция не подготовленного к переменам большинства населения на неблагоприятные ситуации может оказаться разру­шительной. Ориентация на разрушение особенно опасна.

Она приводит к тому, что разрешение проблем растягива­ется на десятилетия и достигается слишком высокой ценой для народа. Опыт показывает, что страны, отдающие пред­почтение ценностям порядка, достигают наибольших успе­хов в своем развитии.

На институциональном уровне политическая жизнь, функционируя на основе определенных принципов, подда­ется программированию и регулированию. Однако для ее оптимального функционирования необходимы механиз­мы, противостоящие государственному регулированию и выражающие многообразные интересы социально-полити­ческих общностей.

2.2. Представительный уровень.

В любом демократическом обществе политическая жизнь находит свое проявление и на представительном уровне.

Субъектами политической жизни в рамках внегосударственных институтов и организаций являются группы по интересам, политические партии, профсоюзы, корпора­тивные объединения и др.

На этом уровне формируются специфические групповые интересы и потребности различ­ных социальных субъектов. Группы по интересам пытают­ся оказывать влияние на тех, кто управляет, и добиться принятия соответствующих решений.

Широкое представи­тельство интересов может гарантировать эффективность воздействия общественности на политические процессы. Адекватное представление у правительства об актуальных интересах населения и своевременная ответная реакция на них предотвращают социальные взрывы и обеспечивают поддержку населением правящей элиты.

Группы по интересам со временем могут оформиться в политические партии на основе превращения групповых интересов в политические. Так, в Великобритании в конце XIX в. тред-юнионы были группами интересов, а в 1900 г.

они помогли сформировать лейбористский комитет по вы­движению рабочих в парламент, который в 1906 г. стал лейбористской партией.

Сформировавшиеся политические партии стремятся закрепить свои интересы политической властью, обеспечивая свое представительство во властных структурах, и создать условия для свободной деятельности оппозиции.

На представительном уровне осознанные интересы пре­образуются в альтернативные политические программы по отношению к правительству, активизируется деятельность по их реализации на государственном уровне.

Внегосударственные образования являются интегрирующим звеном между государством и обществом (заметим, что при господстве в обществе одной политической партии политиче­ская система отождествляется с политикой конкретных ру­ководителей, а потому критика руководства механически переносится на систему в целом. В многопартийной систе­ме обвинения правящей партии не распространяются на систему).

В представительной системе корпоративизма политика вырабатывается посредством взаимодействия между госу­дарственным аппаратом и ограниченным кругом влиятель­ных организаций (бизнеса, профсоюзов).

Корпоративные организации получают монопольное право на представительство своих интересов в обмен на их подчинение опреде­ленным ограничениям со стороны государства.

Складыва­ется своеобразное «партнерство» бизнеса, профсоюза и го­сударства на основе объединения узкогрупповых и общего­сударственных интересов.

Особо следует выделить деятельность криминальных струк­тур. Она направлена на дезорганизацию регулятивных фун­кций политического режима, что подрывает доверие насе­ления к легальным средствам реализации назревших по­требностей.

Сам факт существования криминальных интере­сов подрывает доверие граждан к политическим ценностям. Человек от­чуждается от политики, контакт гражданина с государством становится возможным лишь на принудительной основе, что особенно опасно в кризисных ситуациях.

Таким образом, представительные институты являются необходимым инструментом реализации политического процесса, через них происходит своеобразное проникнове­ние специфических групповых интересов в государствен­ную политику.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/11_7416_institutsionalniy-uroven.html

20

Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях

Книги по разным темамPages:     | 1 |   …   | 18 | 19 || 21 | 22 |   …

  | 79 |

– изменить процесс управления эффективностью работы глав правительств таким образом, чтобы акцент делался в первую очередь на обсуждение данных анализа/оценки эффективно сти основных решений, а также на обучение на основе прошло го опыта для улучшения качества решений, принимаемых сего дня;

– изменить бюджетный процесс таким образом, чтобы акцент делался на эффективность государственных расходов, а не только на инициативы. Предложения в рамках инициатив долж ны содержать краткую информацию о будущих планах в облас ти анализа и мониторинга эффективности.

Наиболее амбициозный подход заключается в том, чтобы в ка честве цели принять развитие системы оценки и анализа эффек тивности в масштабе всего государства.

В случае если такой вари ант считается невыполнимым или слишком дорогостоящим, наи более реалистичным подходом будет концентрация на отраслях или крупных программах и проектах.

Накопленный в этой области опыт предостерегает как от попыток количественного определения оптимального уровня компетентности для проведения анали за/оценки эффективности, так и от определения точного количест ва обучаемых специалистов в области анализа/оценки эффектив ности. Прямое вмешательство правительства в обеспечение ми нистерств и ведомств такими специалистами неразумно. Отделы по проведению анализа/оценки не обязательно должны быть в ка ждом ведомстве.

В краткосрочном периоде могут использоваться формальные и неформальные стимулы для того, чтобы поощрить руководителей высшего звена к предоставлению информации о применении ме тодов оценки эффективности в отдельных ведомствах. В качестве примера такого стимула может служить вознаграждение, если в ведомстве приоритетной выбрана стратегия определения успеш ности деятельности на основе оценки и анализа эффективности.

Одним из оценочных критериев должно быть наличие системы сбора и предоставления ведомством качественных статистических данных.

Роль министерства финансов Стратегия создания, укрепления и развития системы оценки и анализа эффективности работает в наиболее полном объеме, если инициатива исходит централизованно из министерства финансов и имеет тесную связь с его основной сферой деятельности – годо вым бюджетным процессом. У централизованного подхода есть преимущества и недостатки. Основным недостатком является сла бая ответственность отраслевых министерств. Синдром «это не нами придумано» приведет к недобросовестной оценке, служащей интересам и требованиям бюрократии. Министерства финансов пытаются смягчить эти недостатки, используя убеждение, где это возможно, а не силовые методы, и обеспечивая поддержку и со действие в проведении анализа эффективности. Наиболее пра вильная и эффективная формула поведения выражается в виде разумного соотношения «кнута, пряника и убеждений».

В Приложении 9 дается краткий обзор опыта Австралии и Новой Зеландии по приданию общегосударственного приоритета орга низации системы оценки и анализа эффективности в этих стра нах75.

Для реализации преимуществ оценки эффективности мини стерство финансов должно быть руководителем, поддержкой и по лучателем «отчета о работе системы оценки эффективности», ко торый предоставляется каждым министерством и крупным госу дарственным предприятием. Бюджетный процесс должен быть по строен так, чтобы:

– в поисках нового финансирования министерства предоставля ли описания своих планов в системе оценки и анализа эффек тивности;

– в тех случаях, когда существует явная неопределенность отно сительно результативности новых инициатив, проводились (там, где возможно) пилотные проекты, но они должны сопро вождаться периодическим анализом результатов для опреде ления целесообразности продолжения данных инициатив.

В среднесрочном периоде, после внедрения соответствующих методов и механизмов заказчиками на проведение оценки должны стать руководители конкретных министерств, а не министерство финансов.

Профессиональная подготовка Для практического применения в России системы мониторинга и оценки эффективности одной из наиболее серьезных проблем является отсутствие системы подготовки специалистов аналитиков.

Руководители программ, менеджеры высшего звена, а также руководители бюджетных администраций признают необхо димость использования оценки эффективности в своей работе, но при этом ссылаются на неподготовленность и отсутствие условий для проведения исследований по оценке эффективности. Мини стерство финансов должно инициировать работу по созданию ус ловий для практического применения системы мониторинга и оценки эффективности и подготовки специалистов практиков в http://lnweb18.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/DocUNIDViewForJavaSearch/969A1A709BD85256E5100013AA8/$file/ecd_wp_11.pdf.

этой области (в частном и государственном секторах). Такие усло вия дают в конечном итоге возможность:

– стимулировать применение наиболее эффективных методов оценки и обмениваться опытом такого применения в масшта бах всего государственного сектора;

– обмениваться информацией о курсах подготовки и/или прово дить учебные занятия, а также знакомиться с международным опытом в этой области;

– принимать участие в дискуссиях по вопросам организации сис темы оценки эффективности в государственном секторе в раз личных научных организациях и центрах.

Правительство должно разработать основные направления про граммы организации системы оценки эффективности и обеспе чить подготовку высокопоставленных государственных чиновни ков, имеющих соответствующие знания в этой области. Министер ство финансов должно оказывать поддержку государственным ор ганизациям и ведомствам в развитии системы оценки эффектив ности путем организации курсов подготовки специалистов, обла дающих навыками:

– определения адекватных методов оценки эффективности для различных случаев;

– организации и управления информационными потоками (вклю чая административные данные);

– практического использования данных, полученных в результате проведения оценки эффективности.

Для популяризации системы оценки эффективности необходи мы рекламные и справочные материалы, которые должны:

– акцентировать особое внимание на важности и значимости ор ганизации системы оценки эффективности и разъяснять сте пень применимости различных ее видов на различных этапах проводимой политики/программы (например, разграничить случаи, когда достаточно проведения мониторинга и/или ис следований и когда лучше провести оценку эффективности ме тодом случайной контрольной выборки);

– разъяснять требования к предъявлению государственными уч реждениями и ведомствами отчетности о мероприятиях по оценке эффективности в ежегодных оценочных планах (раз мещаемых в том числе в Интернете), которые должны содер жать информацию о том, как результаты проведенных ранее оценок отразились на принятии решений;

– разъяснять важность использования данных текущих экономи ческих расчетов при внедрении системы мониторинга эффек тивности деятельности.

Учебные курсы по теме оценки эффективности Любая из программ повышения квалификации высших управ ленческих кадров должна обеспечивать понимание будущими ру ководителями необходимости использования систем оценки эф фективности.

Обучение организации системы оценки возможно на базе вузов, к тому же существует обширный учебный материал, определяющий содержание, объем, а также порядок изучения и преподавания этого материала (в Приложении 10 приведено опи сание некоторых учебных курсов, которые, правда, необходимо адаптировать к российским условиям).

Материалы, посвященные вопросам оценки результативности и эффективности, должны быть специально сгруппированы для каж дой из четырех перечисленных ниже групп:

– для чиновников министерства финансов;

– для бухгалтеров, ревизоров и аудиторов отраслевых ведомств;

– для руководителей бюджетных программ, для которых преду смотрены индивидуальные контракты;

– для сотрудников министерств и депутатов Государственной Думы РФ.

2.2.2. Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях Управление эффективностью Во многих странах (Великобритания, Канада, Соединенные Штаты Америки, Австралия, Новая Зеландия и др.) введены раз личные системы управления эффективностью на институциональ ном (или организационном) и индивидуальном уровнях.

Основная задача таких систем заключается в том, чтобы повысить эффек тивность работы на уровне как организации, так и каждого ее со трудника. Разные страны находятся на различных стадиях в облас ти развития системы управления эффективностью.

В некоторых странах используются системы управления эффективностью на институциональном уровне, но в то же время отсутствуют системы на индивидуальном уровне, в других – особое внимание уделяется развитию систем управления эффективностью на индивидуальном уровне, а системы управления эффективностью для организаций развиты недостаточно.

Отдельные страны пытаются внедрить сис темы управления эффективностью как для организаций, так и для сотрудников и, что более важно, связать и интегрировать эти сис темы в общую систему управления и культуру производства.

Управление эффективностью на институциональном и индиви дуальном уровнях определяется совокупностью показателей эф фективности.

Оценка эффективности в отношении работы органи зации – это инструмент оценки результатов выполненной работы по сравнению с определенной программой и целями этой органи зации.

В отношении работы отдельного сотрудника – это оценка результатов выполненной работы в сравнении с целями и задача ми, поставленными перед этим сотрудником или перед группой сотрудников.

В обоих случаях в систему оценки входит:

– определение задач, которые организация или сотрудник долж ны решить (это самое трудное);

– документальное подтверждение «производственного процес са» перехода выполненной работы в ее результат. Для органи зации это означает документальное подтверждение произве денных ею товаров и услуг, для отдельного сотрудника – доку ментальное подтверждение достигнутых им результатов;

– оценка результатов. Для организации это означает сравнение полученных результатов с поставленными задачами, для от дельных сотрудников – сравнение полученных результатов с задачами, поставленными в их контрактах.

Показатели эффективности свидетельствуют о результатах, по лученных организацией или отдельным сотрудником, но не анали зируют эти результаты (эта задача следующей программы деталь ной оценки работы сотрудника, в которой принимают участие сами сотрудники, руководители и независимые эксперты).

Как правило, оценка эффективности работы включает в 5 элементов: эффектив ность, результативность, экономия, соответствие и качество.

Эф фективность является относительным понятием, поэтому часто определяется в сравнении с определенными нормами и стандар тами (например: достигнутые ранее результаты, сравнимая про грамма или организация, бюджетный показатель либо программ ное заявление).

Исходя из большого опыта руководителей по применению управления эффективностью в государственном и частном секто рах, можно сделать вывод, что одна из наиболее широко распро страненных стратегий включает 10 признаков, характеризующих наиболее совершенные системы управления эффективностью. К ним относятся:

1. Нацеленность на результат. В поставленных задачах необхо димо уделять особое внимание реальным задачам организации или программы, а также стимулировать персонал упрощать систе му привлечения к сотрудничеству других лиц и организаций.

2. Лаконичность и простота. Если все задачи являются одинаково приоритетными, это означает, что приоритеты отсутствуют. Если ставятся несколько задач, необходимо четко объяснить их суть и создать понятную систему их оценки и управления эффективностью.

3. Сложные, но реалистичные задачи. Все поставленные цели и задачи, независимо от степени их сложности, должны быть выпол нимы.

4. Классификация «по нисходящей» и «по восходящей». Пока зать сотрудникам, что конкретно они должны делать для выполне ния каждой организационной задачи. Оказать содействие органи зации в классификации задач «снизу вверх» с целью согласования функций персонала и подразделений, а затем «сверху вниз» с це лью обеспечения выполнения задач в рамках всей организации.

5. Широкое применение. Необходимо, чтобы показатели каче ства работы применялись в повседневной деятельности организа ции.

6. Информативность. Необходимо, чтобы данные об эффектив ности работы доводились до персонала. Они должны распростра няться в письменном виде внутри и за пределами организации.

7. Интерактивная информация. Обеспечить возможность для персонала (для руководителей высшего и среднего звена, а также рядовых сотрудников) анализировать и обсуждать данные об эф фективности их работы для того, чтобы они были в курсе показате лей своей работы и могли их улучшить, если это необходимо.

8. Обновление. Обновленная и исчерпывающая информация помогает сотрудникам выявлять и решать проблемы.

9. Сегментация. Разделение информации на сегменты (по гео графическим регионам, клиентским группам, промышленным сек торам, программам и т.д.) дает возможность сотрудникам оценить свои показатели, сделать по ним выводы и улучшить их.

10. Факты. Точность оценки является важнейшим составным элементом успешной системы оценки эффективности.

Здесь необходимо сделать одно важное замечание, которое предостерегает от непродуманной увязки оценки эффективности с поощрением или с наказанием. Обращается внимание на то об стоятельство, что плохо структурированная система стимулов мо жет вызвать бездействие или даже непродуктивное поведение персонала76.

Новейшие исследования в области управления эффективно стью на индивидуальном и организационном уровнях К настоящему времени проведено большое количество теоре тических и прикладных исследований, посвященных такой важной теме, как методы управления эффективностью на институциональ ном и индивидуальном уровнях.

Ниже представлен краткий обзор этих исследований77.

Одна из наиболее важных особенностей этих исследований заключается в том, что все они в основном посвя щены развитию и использованию стимулов и поощрений, в том числе таким вопросам: каким образом стимулирование оказывает влияние на эффективность работы и мотивацию; в чем заключает Закрытое заседание по вопросам результативности государственного сектора.

Получение результатов через управление производительностью Гарвардский уни верситет, Школа государственного управления им. Кеннеди (дата не указана). См.:

http://www.ksg.harvard.edu/visions/performance_management/index.htm.

Pages:     | 1 |   …   | 18 | 19 || 21 | 22 |   …   | 79 | Книги по разным темам

Источник: http://dissers.ru/books/1/3210-20.php

Book for ucheba
Добавить комментарий