Мотивация эффективной деятельности работников склада

Мотивация сотрудников склада – основа управления

Мотивация эффективной деятельности работников склада
(Приложение: практический пример системы мотивации склада)
Скачивайте!

Система мотивации сотрудников является основой управления любой организацией, в том числе и складом.

К великому сожалению система управления большого количества складов находится на примитивном уровне.

Мотивация кнутом и палкой, применяемая 500 лет назад на галерах сейчас притворяется в жизнь с помощью штрафов и наказаний, но суть её не изменилась. Она основана на страхе.

Но рабский труд не может быть производительным. 

Каждый человек на складе должен чувствовать себя «со-трудником» в едином деле, а не бессловесным исполнителем чьей-то жёсткой воли. Это пока мало кто понял на реальных складах с повсеместным использованием «узбекской» рабочей силы.

Управление с такой системой мотивации не требует большого ума и говорит об уровне организации. Поэтому сейчас и говорят много о пресловутом «человеческом факторе», который так мешает работать многим «передовым» в области технологии складам.

Конечно кому же хочется быть «винтиком» в чьём-то ржавом конвейере.

Гораздо сложнее выстроить систему мотивации, в которой тормозящий «человеческий фактор» превращается в «человеческий потенциал» способный сдвинуть горы. Здесь действительно нужно сильно подумать, чтобы организовать сотрудников в «команду», способную выиграть битву на конкурентном поле бизнеса.

Нет! «Кнут» никто не предлагает отменять, но он должен применяться только в исключительных случаях и должен быть сбалалансирован «пряником».
Мотивация, направленная на «достижение результата» существенно эффективнее той, что направлена на «уклонение от наказания» продиктованное страхом.

Как же сделать такую мотивацию на складе?

Вот, что говорил доктор Деминг – соавтор «японского чуда» много десятилетий назад:
Глава из книги “Пространство доктора Деминга” Перевод Ю.Т.

Рубаника
Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.

Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы “двигать” вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть “правильными”, за исключением, может быть, очень редких случаев.

Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута.

Да и в самом деле, зачем было бы им стараться?
Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет “срезания углов”, снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно “прыгнет” вниз.

Действительно, например, на некоторых складах бытует такая «установка» высшего руководства для начальника склада: «Все машины должны быть приняты без превышения лимита простоя, все заказы должны быть собраны». В случае не выполнения – штрафные санкции.

Но вдумайтесь, что из этого получается?! 

Какое качество приёмки и сборки заказов клиентов можно ожидать в случае их большого количества. А за снижение качества у руководства предусмотрены другие штрафы.

Что прикажете делать бедному начальнику склада и его подчинённым?!

Начальник склада естественно бьётся с руководством за установку ограничительных нормативов, естественно чтобы были поменьше.
И начинается ……. «итальянская забастовка», т.е. работа «по правилам»!
А зачем народу на складе сильно упираться?

Если норматив навяжут складу завышенный, то опять потеря качества работы и текучесть персонала.
Вывод: необходимо искать более гибкий оптимальный подход, согласованный со всеми участниками процесса.

Как выработать такой подход?

Оказывается, очень давно уже многое придумано и внедрено. 

Во многих странах построен «коммунизм» и широко используются «доски почёта», в качестве морального мотивирующего фактора. А мы всё, смеясь, рассказываем анекдоты про звание «ударник капиталистического труда».

Не над собой ли смеёмся?

На многих западных предприятиях так же широко и адресно применяют материальные стимулы. Примером могут служить «кружки качества», в которых задействован весь персонал. Каждый может подать рацпредложение по улучшению работы на любом участке предприятия.

Все эти предложения серьёзнейшим образом рассматриваются. Если рацпредложение принимается и внедряется, то сотрудник получает хорошее вознаграждение, а иногда и процент от эффекта внедрения своего предложения.

Я тоже раньше смеялся, пока не попробовал на совершенно разных складах работать и управлять по новой системе мотивации, в которой сбалансированы материальные и моральные стимулы, коллективная и индивидуальная ответственность.

Результат меня ошеломил, кому ни рассказываю, никто не хочет верить, что всё так просто.

На практике одного из складов это выглядело примерно так. 

На начальном этапе сотрудники склада безликие, часто меняющиеся люди, которые с ненавистью и страхом ждут от авторитарного начальника очередного нагоняя. Курилка – единственное место, где можно выплеснуть весь негатив, высказаться друг другу вдоволь, заплёвывая пандус.

Одним словом – каторжане, которые с трудом верят в своё «светлое будущее»! Ведь они уже побегали по компаниям – везде одно и то же!
Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах.

Я увидел кладовщика – он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика.

Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности».
Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.

Теперь о том, что было сделано:

Вроде всё просто!

1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы на операции, операции на действия.

2. Склад был поделён на зоны, соответственно была выделена необходимая площадь под зону приёмки.

3. Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля.

4.

В отделах, в соответствии операциям появились отдельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбеков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.

5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. (см. Приложение «Схему мотивации»)

6. Из таких объективных, легко проверяемых самим сотрудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».

7. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.

8. Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

Например, мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину. Мотивация выстраивалась индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу.

Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит:

– от количества принятых фур,

– от грузооборота – объёма и веса,

– от количества артикулов,

– от количества выявленного и подтверждённого брака,

– от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В результате реструктуризации склада, включая систему мотивации за четыре месяца, были достигнуты следующие показатели:

– месячный внутри складской брак снизился с $40тыс до $3тыс,

– месячная недостача (воровство) снизилась с $15тыс до $5тыс,

– месячная утилизация товара снизилась с суммы $30тыс до $15тыс,

– неожиданно обнаружен логистический брак прихода от поставщиков, который они стали компенсировать, с частичным погашением страховой компанией на сумму $65тыс, !!!

– месячный возврат товара в торговлю после переборки брака увеличился с $3тыс до $40тыс, !!!

– месячный ФОТ-фонд оплаты труда увеличился всего на $15тыс,

Цифры говорят сами за себя! 

Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза.

Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний.

Безусловно, это показатели совокупных принятых мер на складе, в основе которых была система мотивации.

На заключительном этапе, на складе была совсем другая картина. 

Уверенные в себе люди, которые сами знают, что и как нужно делать, потому что им доверили конкретное дело и от того, как они его выполнят, зависит их зарплата.

И они всё сделают правильно, главное, чтобы не мешали «горячие головы из офиса»!
Просто выглядит, но трудно сделать. Трудно убедить людей в том, что их считают за людей. Трудно убедить людей, что обещанное будет сделано.

Что ж, это понятно – их так часто обманывают «успешные предприниматели».

Пожалуй – это самое сложное в мотивации – заручиться доверием и поддержкой сотрудников.

А остальное «дело техники»!

Ниже, представлен один из примеров системы мотивации на складе.
Пробуйте, верьте, дерзайте и у вас получится, только если делаете вы это с «чистым сердцем»!

С чего начать.

Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. 

Необходимо понять – Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу.
Да, представьте себе, даже от уборщицы зависит мотивация каждого сотрудника. Вот, например, заходит сотрудник в туалет, а там грязь, вонь, туалетной бумаги нет, мыло отсутствует. 

С каким настроением сотрудник будет работать?

Будет ли он гордиться работой в компании, которая экономит на его здоровье и гигиене?

Структура склада, какая она должна быть?

Конечно адекватной задачам и процессам на складе. Если есть «процесс», значит, у него должен быть свой «хозяин» – исполнитель процесса. Система мотивации должна побуждать исполнителя процесса выполнять его с заданным качеством в необходимый срок.

Типичная ошибка, когда у одного «процесса» много «хозяев».
«У семи нянек дитя без глазу». Это мотивирует сотрудника не на выполнение процесса, а на «уклонение» от выполнения его, с дальнейшим переносом ответственности на соседа.

Вот, например, на одном из складов приёмкой товара, пришедшей фуры, занимался любой свободный кладовщик, назначенный начальником смены.

А иногда, особенно когда приёмка затягивалась во времени, попадала в «пересменок», в процессе менялся и кладовщик-приёмщик, и старший смены, его назначивший.

Не трудно догадаться, что это приводило к «бардаку» – потерям документов, поискам «крайних» при обнаруженных ошибках.

А как-то был случай, что одну и ту же фуру «оприходовали» дважды. Обнаружили «недостачу» через два месяца на квартальной инвентаризации. Правда, к тому времени участники процесса уже уволились, а штраф лёг на новый персонал, который был не виновен.

Служба безопасности долго искала – как это украли целую фуру товара! Не нашла! Но народу после этого уволилось много.
Вроде бы просто, но мы повсеместно видим такую порочную структуру по типу «Колхоз» даже на «крутых» складах с современными WMS системами.

Только эти «системы управления складом» не могут заменить систему мотивации.

На таких складах WMS выдаёт задание сотруднику, фиксирует операции в процессе и его исполнителя, но никак не стимулирует его к эффективности.
Мотивация там на уровне: «Могу копать – могу не копать!»

На практике я встречал «колхоз» двух видов:

Первый вид – типичный небольшой склад с начальником – председателем.

Все друг друга давно знают, все роли давно распределены по принципу близости к начальнику. Очень устойчивая система. Настоящий коллектив. Основной мотивирующий фактор – любым способом заслужить благо расположение «папы». Тогда зарплату повысят, ошибку не заметят или простят. Думаю, что многие увидели свой склад.

Чем же плох такой вид? Тем, что ошибки не учат, не повышается качество работы, не растёт квалификация сотрудников. Присутствуют все негативы «армейской дедовщины».

Второй вид – «крутой» большой современный склад типа «А» с современнейшим техническим оснащением. ошибка в этом «колхозе» – это беспредельная вера в технический прогресс.

Мотивация сотрудников склада при этом подменяется повальной регистрацией всех их действий и операций при помощи ТСД – терминалов сбора данных. На таком складе человека считают «винтиком» механизма, управляемого компьютером.

Зачем там мотивация, когда просто нужно выполнять команды машины? Но вот беда, появляется пресловутый «человеческий фактор», который мешает работать компьютерному мозгу! Вот такой печальный пример из «жизни».
Структура «Колхоз» хороша для коммунистической идеологии, а у нас капитализм. А при капитализме хозяин эффективнее, каждый отвечает за себя, каждый делает свою работу.

Если система мотивации объединит таких «хозяев» в Команду, то будет победа, будет успех и максимальный результат.
Поэтому оптимальная функциональная структура – это «Команда» тянущая в одну сторону, где каждый вносит свою лепту, тянет за свою ниточку.
Осталось только понять – какие стимулы нужно для этого использовать применительно к складу.

Стимулы мотивации.

Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть «кнутом» или «пряником».

Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.

Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада.

1. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Время работы в компании (выслуга лет).
Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала.

2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Процент(%) превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка).

Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов.

Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи.

В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы.

Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен 8 х 22 =176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается.

Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.

3. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул:
Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта.

Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется, например, в Японии, потому что эффективно работает.

«Не хлебом единым жив человек» – пренебрегать этим недальновидно.
Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии».

4.

Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана
Например, премия до 5% ФОТ – фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому.
Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива.

5. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Штраф за повреждение товара на складе.

На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности.

Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.
Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.

6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда.
Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20-40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами.

Например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться:

– объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива,

– КТУ – коэффициент трудового участия, если он работает в бригаде. КТУ выставляет бригадир. Этот критерий субъективен, но эффективно работает на равномерное распределение нагрузки между членами бригады.

Приёмщик отдела приёмки или маркировщик мотивируется:

– объёмом в м3 принятого им товара от установленного регламентом норматива,

– количеством принятых артикулов товара от установленного регламентом норматива,

– количеством выявленного при приёмке брака поставщика.

На зарплату приёмщика или маркировщика должен влиять

– уровень (%), относительно установленного регламентом норматива,
допущенных им ошибок при приёмке.

Индивидуальные критерии для комплектовщика – сборщика заказов – это

– суммарный объём в м3 собранных заказов,

– суммарное количество заказов,

– суммарное количество строк в заказах,

– суммарное количество единиц хранения.

Критерии вычисляются от установленного регламентом норматива,

А так же качественный критерий

– уровень (%), относительно норм, допущенных им ошибок.
Мотивация кладовщика так же должна быть непосредственно связана с его функциями. Должны быть количественные критерии, такие как в зоне его ответственности

– суммарный объём в м3 собранных заказов,

– суммарное количество заказов,

– процент недостач, излишков, пересортицы от полного товарооборота его зоны ответственности,

– количество обнаруженного брака в зоне хранения.
Сотрудники отдела учёта и контроля должны так же мотивироваться количеством выявленных ошибок и проведённых сверок и инвентаризаций.
Руководящий состав склада – старшие смен, начальник склада мотивируются по критериям:

– суммарный грузооборот склада в м3,

– суммарное количество отгруженных заказов,

Как мотивировать.

Мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая.
Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, вы гарантированно достигните заданных результатов.

Важно понять и учитывать «обратную связь» – реакцию ваших конкретных сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной.
Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.

На что следует обратить внимание начальника склада:

– система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников.
Помните поговорку:
«И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!»

– система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успевают адаптироваться и впадают в «стопор» – безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ – подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.

– система мотивация должна опираться на систему нормативов. Нормы должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.

– система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений.

– каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.

– система мотивации не должна приводить сотрудников к конфронтации. Нельзя ни в коем случае противопоставлять стимулы сотрудников. Например, в случае ошибок сборки в заказе, штрафовать сборщика и отдавать сумму штрафа, в виде премии контролёру, обнаружившему ошибку.

– система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей Компании. Например, увеличения товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества обслуживания клиентов.

На практике управления складами, эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма.

Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны.
Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем.

Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно.
Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе.

Компании, которые через систему мотивацию делятся «по-честному» со своими сотрудниками своими доходами, приобретают огромные конкурентные преимущества на рынке и становятся лидерами.

Но мотивация – субстанция психологическая, к сожалению, не все владельцы бизнеса понимают, какие дополнительные ресурсы в ней заложены.

А склад – это больше 50% сотрудников компании! Мотивировать или эксплуатировать? Решать вам! 

Источник: https://www.lobanov-logist.ru/library/360/59938/

KPI склада

Мотивация эффективной деятельности работников склада

KPI (ключевые показатели эффективности) – модный и в последнее время часто употребляемый термин – медленно, но верно захватывают компанию за компанией. KPI вводятся в различных сегментах рынка, в отделах продаж, маркетинга, на производстве. Не является исключением и склад.

Однако спецификой склада является его обособленность, «закрытость» – как правило, склад является «государством в государстве», там царствуют свои системы мотивации, до склада не доходят программы отдела персонала.

Чем же являются KPI склада? Модной тенденцией, прихотью руководителей или необходимостью, продиктованной рынком? Вот какие вопросы чаще всего возникают у владельцев крупных складов. 

1. Что такое KPI. Зачем он нужен на складе? 2. KPI как инструмент управления персоналом 3. KPI как инструмент взаимодействия с поставщиком 

4. Заключение 

KPI приходят «сверху» 

Внедрение KPI на складе на стратегическом уровне инициируются двумя сторонами: руководством компании или, в случае, когда компания оказывает логистические услуги, ее клиентами.

В первом случае введение KPI продиктовано желанием топ-менеджмента повысить эффективность работы склада и уровень сервиса, снизить издержки, и, в конечном счете, увеличить доходность компании.

Во втором – стремлением клиента получить гарантию качества получаемых услуг и предъявить более жесткие требования к логистическому провайдеру. Есть и третий вариант появления KPI на складе – как системы внутренней мотивации.

В этом случае у склада как у подразделения ключевые показатели могут быть не установлены, а внутри склада существует мотивационная система, при которой от выполнения тех или иных норм зависит заработная плата сотрудников.

 В любом случае качественно внедренные KPI помогают решить множество проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением прибыли. Так, например, если при норме выработки 200 коробок в день, сотрудник перемещает 180, он недорабатывает 10%. Из недоработки каждого сотрудника складывается недоработка всего склада. Во многих компаниях недополученная прибыль в 10% измеряется сотнями тысяч долларов в день. 

Однако некоторые руководители все еще скептически относятся к KPI. Одни считают их инструментом «зажимания» заработной платы, другие ненужным баловством топ-менеджмента, третьи – ресурсом, необходимым компаниям лишь при взаимодействии с логистическим провайдером для снижения стоимости оказанных услуг. 

Средство контроля или получения прибыли? 

Любой успешный логистический оператор должен обладать соответствующей требованиям рынка инфраструктурой, которой является сеть современных складских комплексов на обслуживаемой территории.

Именно современные складские площади становятся центром всей цепочки управления поставок клиента.

Однако главный вопрос, который зачастую беспокоит клиентов, – это прозрачность того, что происходит в «сердце» его цепочки поставок, и то, каким же образом оценить эффективность его работы. 

Успешное взаимодействие клиента и логистического оператора гарантировано в случае выполнения последним ключевых показателей эффективности, среди которых можно выделить следующие наиболее часто используемые и применяемые на практике: 

  •  процент точности выполнения заказов на отгрузку;
  •  процент заказов, по которым не поступили претензии от клиентов;
  •  процент вовремя отгруженных заказов;
  •  процент брака по вине склада;
  •  процент сделанных в нормативные сроки приемок.

Необходимо отметить, что все основные KPI, как правило, вступают в силу спустя 3 месяца после начала совместной работы оператора и клиента, так как оператору необходимо время на знакомство с товаром клиента и выход на заявленные объемы обработки.

Глубоким заблуждением является тот факт, что KPI необходимы только клиентам и только для того, чтобы всеми силами стараться снизить размер счета за выполненные операции в случае невыполнения оператором хотя бы одного из KPI.

Согласованные клиентом и оператором KPI позволяют последнему предлагать клиенту заведомо более высокие тарифы, а также получать весомые премии за их выполнение. 

Внедренные KPI не только обеспечивают клиента постоянным рычагом воздействия на эффективность оператора и выполняемые им объемы обработки, но и, кроме того, помогают непосредственно оператору в процессе его контроля своих собственных сотрудников.

Аналогично согласованные сторонами тарифы на складское обслуживание, как правило, считаются действительными только в случае, если (а) клиент предоставляет согласованные объемы обработки и (б) оператор такие согласованные объемы выполняет в нормативные сроки и в строгом соответствии с утвержденными ключевыми показателями эффективности. 

Таким образом, любой из KPI, который согласовывается сторонами при подписании договора, обеспечивает «прозрачность» их дальнейших взаимоотношений в процессе будущей работы. 

Недоплатить или переплатить?

С другой стороны KPI на складе являются внутренним инструментом мотивации персонала. Мотивационные схемы на складе – вопрос достаточно острый. Во-первых, мотивацию сотрудников склада разрабатывает и внедряет не HR-отдел, а руководитель склада.

Во-вторых квалификация сотрудников, работающих на складе как правило очень низкая, а соответственно система мотивации должна быть простой и понятной. В-третьих работа на складе преимущественно физическая и трудно измеряемая.

Существует около 8 ролей, каждой из которых присущи определенные операции: один переносит коробки, другой перевозит паллеты, третий осуществляет штучный подбор. Понятно, что у каждой из этих ролей стартовый оклад различен, потому что требования к квалификации и ответственность у каждой роли различная, и мотивационные программы тоже разные.

Поэтому очень важно выстроить систему мотивации и определить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы для всех сотрудников склада было понятно, почему один получает одну сумму, а другой другую, почему у комплектовщика одни критерии оценки, а у закатчика другие. В-четвертых, крайне сложно отследить выполнение KPI.

Ведь невозможно вести учет на уровне записей в журнале кто сколько коробок и паллет переместил в день. Кроме того, учетные записи не позволяют отслеживать качества выполненной работы.

Соответственно качественно вводить KPI как инструмент мотивации возможно только на складах, оснащенных информационной системой, позволяющей учитывать каждую операцию в разрезе сотрудника, выполняющего ее. И наконец, проблемой большинства складов является высокая текучка кадров. Так, некоторые сотрудники работают в компании всего по нескольку дней.

Мотивировать таких работников на более эффективную работу крайне сложно. 
Как правило, KPI делится на количественные и качественные показатели. Количественные показатели – это цифровые показатели того, сколько конкретный сотрудник перевез коробок либо паллет, либо подобрал штук, а если он трудится руками, то какой вес он перенес.

Все эти показатели рассчитываются, зачастую они в виде соцсоревнования вывешиваются на стену, чтобы все видели, кто и сколько собрал, по принципу «Ориентируйтесь на лучших!» Сложнее просчитать качество работы. Как правило, оценивают хронометраж выполняемых операций, количество рекламаций, таких как брак по вине склада, недогруз, раздавленные коробки и т.п.

Когда приходит рекламация от клиента без специального расследования практически невозможно определить кто именно виноват, ведь напортачить может любой человек в смене.

При этом если рекламация незначительная (например, одна недогруженная или мятая коробка) такого расследования не проводится, но сотруднику, принимавшему участие в данной отгрузке, ставится соответствующая пометка за каждый заказ с рекламацией. В конце месяца подсчитывается процент ошибок для каждого сотрудника, и начисляются премии. Процент ошибок крайне важен, ведь смысл мотивации в том, чтобы повысить эффективность всего процесса. Если не отслеживать качество, то система будет работать в ущерб самой себе. Люди в погоне за количественными показателями могут работать в ущерб не менее важным качественным показателям, таким как, например, качество подбора, количество брака и т.п. Вводя качественные критерии оценки, руководитель может не только увеличить эффективность каждого отдельного сотрудника и склада в целом, но и снизить текучку кадров. 

Т.о. KPI, вводимые на складе, захватывают всех – от грузчиков до внешних партнеров компании. Но, в конечном счете, выигрывают все. Сотрудники получают возможность больше зарабатывать и лучше понимают, как образуется их зарплата.

Руководитель склада получает сотрудников, заинтересованных в результатах собственной работы, топ-менеджмент – эффективную работу всего склада, а клиенты – уверенность в том, что приобретаемые услуги будут надлежащего качества.

 

Ксения Годунова, бренд-менеджер Иван Смирнов, менеджер проектов Александр Коптин, менеджер проектов направление «Логистика» 

«КОРУС Консалтинг»

  • Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/kpi-sklada

Мотивация сотрудников складского комплекса

Мотивация эффективной деятельности работников склада
Автор и источник публикации:

Светлана Котлукова

Специалист по связям с общественностью

Журнал «Дистрибуция и логистика», № 10 2009 г.

                               

Активное обсуждение в интернет-сообществах (www.e-xecutive.ru, www.forums.vl.ru, www.zavsklad.com, www.case.korusconsulting.ru, www.4retail.ru) получила тема частой смены рабочего персонала на складах: 

«Проблема текучки рабочего персонала (грузчики, комплектовщики) всегда остро стояла перед руководителями. Материальная мотивация работает лишь на первом этапе. А затем даже возможность заработать большие деньги не останавливает сотрудников перед увольнением. Предлагаю поделиться опытом удачных решений в области мотивации сотрудников», – пишет один из участников форума менеджеров e-xecutive.

Вопросами текучки кадров озадачены и посетители портала ритейлеров (4retailer.

ru): «Частая смена работников приносит предприятию большие затраты, как прямые, так и косвенные, то есть не только уменьшение товарооборота из-за нехватки продавцов, но и потеря клиентов, которые из-за очередей, пустующих прилавков и невнимания продавцов-консультантов, просто уходят к конкурентам. Кроме того, частая смена сотрудников приводит и к увеличению расходов на адаптацию и обучение персонала. Так в чем причина утечки кадров и как сохранить наиболее ценных работников?» 

На момент написания статьи вакансии «Грузчик», «Комплектовщик», «Работник склада» в Москве и Московской области достаточно распространены. Например, на сайте zarplata.ru работу на складе могут найти 235 человек. Superjob предлагает около ста рабочих мест для грузчиков, Headhunter – чуть больше тридцати.

Сотрудники компании «Концепт Лоджик», имея богатый опыт работы с представителями складской индустрии различных областей рынка, делятся своими советами по этому вопросу. 

Причин добровольного увольнения конкретного человека – множество. «Каждому не угодишь», – думают руководители; однако, если увольнения на вашем складе идут одно за другим, то, скорее всего, причина в вас. 

Частые смены состава рабочих могут быть обусловлены различными факторами. Основным, как и стоило ожидать, является низкая заработная плата и нередкие «непрозрачные» методы ее начисления, при которых работодатель зачастую пытается как можно меньше заплатить сотруднику при максимально выполненной работе.

Важную роль играют также условия труда сотрудников, которые должны соответствовать всем требованиям и нормам организации рабочего места персонала.

Сотруднику любой компании требуется не только оснащенность оборудованием, спецодеждой и всеми необходимыми инструментами для работы, но и осведомленность в информации о происходящем в организации.

Для этого следует своевременно проводить запланированные собрания и обсуждения по текущим проблемам и вопросам работы. 

На складе возможна также проблема «Over-qualified»: сотрудника не устраивает работа по причине его высокой квалификации. Как только его материальное положение немного налаживается, а на горизонте появляется более перспективная вакансия, он тут же покидает свое рабочее место.

Для складов, находящихся за территорией города, актуальна проблема «весенних текучек», обусловленных тем, что на время весенне-летнего периода большая часть производственной смены, перемещается на строительные площадки. По окончанию теплого времени стремление вернуться обратно в складские стены возрастает. 

Нельзя с сожалением не отметить такую причину текучки на складе, как невозможность внутрискладского воровства. Многих сотрудников в их работе привлекает лишь простая возможность украсть товар: «Смог утащить – остался».

Подведем итог: прежде чем искать выходы из ситуации, необходимо провести мониторинг рабочей обстановки, основываясь на следующих вопросах:

  1. Существует ли на вашем складе прозрачность оценок труда и начисления заработной платы персонала?
  2. Работал больше, чем заработал – это про ваших сотрудников?
  3. Уровень заработной платы выше социального минимума?
  4. Уходят ли ваши сотрудники на лето в другие организации?
  5. Есть ли на вашем складе высококвалифицированные сотрудники, работающие на низких должностях?
  6. Достаточно ли надежная на вашем складе система защиты от воровства?

Если ответы на эти, казалось бы, общие вопросы, зародили в вас толику сомнения в причинах текучки кадров, будьте готовы к качественным изменениям в работе склада. 

Итак, рассмотрим необходимые процедуры для достижения оптимальных условий работы сотрудников склада. 

Основным пунктом, помогающим приспособиться человеку к рабочей обстановке является его адаптация – обучение новых сотрудников правилам выполнения процедур грузообработки и навыкам работы с используемым оборудованием (терминалы сбора данных, информационные системы, подъемно-транспортное оборудование и т.д.).

Обучение должно осуществляться непосредственно на рабочих местах. Для оценки степени соответствия нового сотрудника практикуется испытательный срок, по итогам которого принимается решение о дальнейшей работе и повышении его заработной платы.

Адаптацией нового сотрудника на рабочем месте должны заниматься коллеги, стоящие выше на иерархической лестнице, способные быстро и качественно его обучить.

Во время испытательного срока у сотрудника формируется общее впечатление о компании, ее работе и коллективе. Далее работодателю необходимо удержать ценного сотрудника для успешного выполнения его стратегических бизнес-задач, предлагая удобные и комфортные условия работы. 

Мотивация сотрудников к работе, нацеленная на увеличение производительности и поддержание дружественной обстановки в коллективе, определяется индивидуально для каждой компании, однако основные моменты, которые необходимо учесть, мы раскроем ниже.

В качестве основных положений о мотивации к работе сотрудников складского комплекса должны быть введены принципы начисления заработной платы и гарантируемая социальная поддержка. Судя по опыту работы, мы рекомендуем вводить систему начисления заработной платы с постоянной и переменной частями, в зависимости от достигнутого KPI сотрудника.

1.    Заработная плата сотрудников включает в себя постоянную (оклад) и переменную (премия) части. Оклад может составлять 60-70% общего дохода. Тогда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников:

Заработная плата: Оклад + (премиальная надбавка * коэфф.аттестации * коэфф.выполнения плана) 

Коэффициент аттестации определяется на весь период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:

– 1, если результат аттестации «отлично»

– 0,75, если результат аттестации «хорошо»

– 0,5, если результат аттестации «удовлетворительно»

Коэффициент выполнения плана определяется ежемесячно:

  • 120% выполнения плана отгрузок – 1,4
  • 110% выполнения плана отгрузок – 1,2
  • 100% выполнения плана отгрузок – 1,0
  • 90% выполнения плана отгрузок – 0,8
  • 80% выполнения плана отгрузок – 0,6

2.    Второй вариант распределения заработной платы аналогичен первому и зависит от качества работы сотрудника на складе. Фонд заработной платы формируется руководством компании, исходя из KPI работы всего склада. Далее он делится в соответствии с выполненным KPI каждого подразделения, а затем – с KPI каждого сотрудника, обязательно обеспечивая при этом установленный социальный минимум. 

Таким образом, каждый работник склада должен чувствовать за собой ответственность личного участия не только в успехах своего подразделения, но и в работе склада в целом.

В качестве гарантируемого социального пакета сотрудникам складского комплекса должны относиться:

  • Предоставляемые ежегодно оплачиваемые отпуска (28 календарных дней);
  • Предоставление учебного оплачиваемого отпуска при получении первого образования;
  • Предоставление отпусков по уходу за ребенком;
  • Оплата листа временной нетрудоспособности;
  • Бесплатное питание;
  • Фирменная спецодежда – по окончании испытательного срока;
  • Скидки на приобретение товаров внутри сети в размере до 25% – по окончании испытательного срока. 

Устройте соревнования

Как было отмечено, важную роль в ежемесячной оценке руководством сотрудника склада играет система ввода KPI. 

Основными оценками персонала обычно являются общая, коллективная оценки и аттестация. 

Общая оценка персонала складского комплекса определяется на основе выполнения плана отгрузок. Коллективная оценка ставится по степени ежедневного выполнения установленных норм грузопереработок каждой производственной смены. 

По итогам месяца каждой смене могут быть присвоены рейтинги, благодаря которым формируются внутриколлективные отношения. Система рейтингов может быть введена и для отдельных работников склада.

и должны быть прозрачны, обеспечиваться WMS склада с той целью, чтобы каждый работник мог видеть свое положение по сравнению с коллегами: «сотрудники-лентяи» опускаются вниз, а передовые позиции топ-листа занимают добросовестные складские рабочие. Ну кому захочется плестись в хвосте?

Особо заботливые руководители могут награждать победителей скромными подарками, выписывать благодарности, размещать их фотографии на «доске почета». Согласитесь, что победа, какой бы маленькой она ни была, все равно остается победой.

Какой человек, которого уважают в коллективе, а его фотография размещена на стенде «Лучшие работники склада», оставит свою работу? А какой работник не будет стремиться к этим скромным, но все-таки аплодисментам коллег, во время объявления очередного победителя месяца или года? А там и до повышения недалеко!

Согласитесь, нелегко работать в коллективе, где вас считают сотрудником второго сорта. Такая ситуация часто встречается в компаниях, где существует искусственное разделение между офисным и складским персоналом: отдельные раздевалки, кабинеты, столовые, корпоративы, в конце концов.

Руководителю следует понимать, что такое разделение не может пойти на благо бизнесу, так как, только почувствовав намек на унижение, сотрудник моментально напишет заявление об увольнении.

Руководитель склада должен объективно понимать, что успешность складского бизнеса – это не только грамотное управление и активная работа отдела продаж.

Заказчик, приятно удивленный высоким уровнем обслуживания менеджеров по работе с клиентами, моментально прекратит сотрудничество с вами, если его подведет качество и своевременность работы склада.

Основой успешной работы склада, является его технологический костяк, который должен состоять из 30% высококвалифицированных обученных работников. В связи с этим, руководитель обязан понимать ценность такого персонала и обеспечивать ему достойные условия работы и заработной платы.

Имеет смысл предусмотреть курсы повышения квалификации сотрудников, экскурсии «передовиков складского труда» на логистические предприятия, лидирующие в своей отрасли. 

Любой сотрудник склада должен чувствовать себя неотъемлемой частью единого коллектива, ориентированного на удовлетворение потребностей клиента. Основываясь на таком понимании, увеличивая KPI своей работы, он повышает качество работы складской системы в целом.

Ни для кого не секрет, что работа кладовщика или грузчика – монотонна, однообразна и повторяется изо дня в день последовательностью доведенных до автоматизма действий.

В качестве решения проблемы «надоедания» работы, мы предлагаем проводить периодическую ротацию персонала по разным рабочим местам производственной смены, меняя, таким образом, привычную моторику его движений.

Во-первых, такой метод позволит раскрыть потенциал складского персонала, выявить его сильные стороны с целью дальнейшего распределения нагрузки на того или иного работника. Во-вторых, обеспечить возможную замену сотрудников во время пиковых нагрузок или непредвиденных ситуаций. А, в-третьих, позволить избежать текучки кадров из-за «надоедливости» работы.

Сейчас, в период экономического спада и тотальных сокращений на рынке труда, для многих стало важной задачей удержаться на рабочем месте, что, кстати, часто приходится на руку работодателю – он снижает уровень заработной платы, уменьшает социальные выплаты, делает условия труда менее комфортными.

Эти и многие другие моменты могут стать причинами несложившихся внутриколлективных отношений, «придирок» и давления со стороны начальства, желания выполнения работы «сверх нормы» и т.д.

Некоторые руководители ошибочно считают, что на сегодняшний день найти человеческий ресурс для работы на складе достаточно просто – увольнения идут один за другим, а на поиск новых сотрудников тратится слишком много времени, что явно не идет на пользу и так пошатывающемуся бизнесу складских операторов.

В заключение дадим еще несколько практических советов:

  1. Отдел HR должен не только подбирать сотрудников по свободным вакансиям, но и заниматься их качественным обучением, объяснять должностные обязанности и проводить периодический мониторинг работы.

     

  2. Руководство должно открыто предоставлять сотрудникам технологические карты, в которых указывается размер заработной платы и условия ее варьирования.
  3. Объективность контроля работников склада должна быть обусловлена использованием SMART-карт и индивидуальных штрих-кодов сотрудников.

     

  4. Задача каждого сотрудника склада – формирование положительного образа коллектива в целом. 
  5. Один из факторов, определяющих лояльность сотрудника – удобный сменный график, особенно в случае круглосуточной работы склада.

    Переработки, неоплаченные «ночные», нерациональная организация смен («сутки через трое») снижают заинтересованность персонала склада в труде. Одной из важных задач работодателя является грамотная организация графика работы персонала.*

Каждый работник должен быть уверен, что он – неотъемлемая и необходимая часть общей мощной складской системы. 

Назад в раздел

Источник: http://clogic.ru/publikatsii/upravlenie-skladskim-kompleksom/motivatsiya-sotrudnikov-skladskogo-kompleksa/

Book for ucheba
Добавить комментарий