Повышение качества и затраты, связанные с качеством

Повышение качества и затраты, связанные с качеством

Повышение качества и затраты, связанные с качеством

После того как система управления затратами на качество установлена, ее принципиально важно использовать для улучшения показателей качества во всех основных областях производства или предоставления услуг. Работы по повышению качества начинаются с выявления проблем, имеющихся в компании.

В контексте управления затратами, связанными с качеством, под “проблемой” понимают источник неоправданно высоких расходов на обеспечение качества или повышенных издержек, обусловленных его недостаточным уровнем.

Поскольку каждый доллар, сэкономленный на суммарных затратах, связанных с качеством, напрямую повышает доходы компании, то любая выявленная проблема несет в себе потенциальные возможности для увеличения прибыли.

В этой главе описаны методы использования данных о затратах в программах работ, нацеленных на повышение качества, на снижение себестоимости продукции и на повышение прибыльности компании.

В ней доказывается, что для эффективного использования этих данных необходима полная интеграция системы управления затратами в процессы измерения показателей качества и проведения корректирующих действий.

Особенно важно, чтобы измерения затрат на качество проводились на всех основных производственных участках, связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуг, и во всех так называемых “центрах затрат” вместе со всеми операциями.

По мере того как учет затрат становится неотъемлемой составной частью системы измерения показателей качества, выявления и устранения причин дефектов, получаемые данные вполне логично становятся общим языком для формулирования задач совершенствования работы компании и для выявления имеющихся для этого возможностей.

Реального прогресса в повышении качества нельзя добиться приказным путем. Для этого требуется напряженная работа по разрешению имеющихся в организации проблем. Существует немало методов анализа затрат, связанных с качеством, но для их применения необходимо знать особенности компании и ее производственных процессов.

Не менее важно владение статистическими данными и методами решения возникающих проблем. Каждое корректирующее действие должно быть тщательно продумано и обосновано с использованием соответствующих методов оптимизации.

Например, может возникнуть вопрос о том, что выгоднее – еженедельно тратить по $ 200 на исправление дефектной продукции или единовременно затратить $ 5000 на кардинальное решение проблемы, то есть на устранение причин, вызывающих эти дефекты.

В этом случае бесценное значение для реальной оценки окупаемости капитальных вложений на проведение отдельных корректирующих действий приобретает опыт измерения затрат, связанных с качеством. Таким образом, экономическое обоснование корректирующих действий должно быть неотъемлемой частью менеджмента качества.

Необходимо сознавать, что причины дефектов и недостатков далеко не всегда кроются в ошибках производственного персонала.

Эти дефекты, требующие последующих расходов на переделку или утилизацию бракованной продукции, могут происходить по вине разработчиков и технологов, производителей оборудования и инструмента, специалистов, устанавливающих требования к производительности технологических процессов и разрабатывающих письменные инструкции для операторов. Качество продукции может зависеть от ошибок персонала, проводящего калибровку измерительных средств и приборов, обеспечивающих техническое обслуживание оборудования транспортно-погрузочных работ. Практически любая производственная деятельность внутри компании может провоцировать потери от дефектов продукции. Поэтому корректирующие действия касаются самых разных сторон функционирования компании.

Такие проблемы, как изношенный подшипник в станке или затупившийся режущий инструмент, очевидны и должны решаться немедленно. Недостатки же конструкции или технологии практически не устранимы без применения хорошо отработанных, формализованных методов, подкрепленных соответствующими капиталовложениями.

Последствия этих недостатков зачастую оказываются скрытыми и рассматриваются как допустимые издержки на ведение бизнеса.

Правильно организованная система проведения корректирующих действий с их экономическим обоснованием позволяет вскрывать затраты, связанные с качеством, делая их видимыми для принятия руководством соответствующих решений.

Необходимо всегда помнить, что на корректирующее действие по устранению причин дефектов требуется потратить некоторые средства всего один раз, а за корректирующие действия по устранению их последствий приходится платить снова и снова.

Другой важной областью применения данных о затратах, связанных с качеством, является включение их в отчеты о качестве, представляемые руководству.

Эти отчеты предназначены для доклада руководству о достигнутом прогрессе в области качества и привлечения его внимания к областям, требующим усовершенствования.

Из-за отсутствия данных о затратах, связанных с качеством, используемых для обоснования потребности в тех или иных действиях и для оценки достигнутого прогресса, подобные доклады не будут убедительными.

Данные о положительном влиянии программы повышения качества на финансовые показатели компании – наиболее наглядный способ демонстрации ее результативности. Если существующие проблемы решаются, достигается требуемое повышение качества, то непременно будут снижаться и затраты, с ним связанные.

При использовании данных о затратах в отчетах о качестве, представляемых руководству, следует соблюдать определенную осторожность в сравнительных оценках разных видов продукции, услуг, производственных участков или процессов.

Исследователи, не обладающие достаточным опытом, имеют обыкновение сравнивать различающиеся по своей сложности операции, рассчитывая получать при этом сопоставимые результаты. Это невозможно. Новые производства, как правило, требуют больше затрат на качество, нежели хорошо освоенные производственные процессы.

Поэтому при сравнении разных производств по величине затрат всегда существует опасность ошибочных оценок. Правильнее обращать внимание не на текущий уровень этих затрат, а на выявленные тенденции их изменения во времени.

Источник: http://www.StrategPlann.ru/ekonomika-kachestva/povyshenie-kachestva-i-zatraty-svjazannye-s-kachestvom.html

Проблемы качества и их реальная стоимость

Повышение качества и затраты, связанные с качеством

Если производственный процесс протекает в соответствии с установленными планами и графиками, руководство предприятия редко участвует в повседневном управлении производством.

Отлаженный производственный механизм работает гладко, и с производственных линий непрерывным потоком сходит годная продукция, отгружаемая потребителям.

В это время топ-менеджмент занят поиском лучших стратегий развития компании, нацеленных, к примеру, на поиск путей, которые могли бы помочь ей превзойти наиболее опасных конкурентов.

Но как только обнаруживаются проблемы с качеством продукции, руководители должны принять меры, связанные с непосредственным управлением производственными процессами.

Любая проблема с качеством требует действий руководства, поскольку для ее решения необходимо дополнить установившийся производственный процесс новыми процедурами. Эти действия можно обозначить введенным Рональдом Коузом термином «координирующая роль руководства». Для того чтобы руководители могли заняться этими проблемами, требуются определенные затраты, которые включают расходы по оплате труда менеджеров, а также стоимость дополнительных издержек, если менеджерам для решения проблем качества приходится отрываться от своих прямых обязанностей.

Какие действия руководства здесь имеются в виду и на каком уровне руководства компанией — стратегическом или оперативном — они должны выполняться? Под стратегическим управлением понимают уровень планирования работы компании, и эта роль обычно отождествляется с работой топ-менеджеров. Под оперативным уровнем обычно подразумевают руководителей отделов и департаментов, участвующих в производственном процессе непосредственно.

Основатель теории операционных издержек Рональд Коуз показал, что в процессе рыночного обмена товарами его участники оказываются вовлеченными в различные коммуникации, требующие немало времени и усилий. Коуз ввел термин для обозначения всех затрат, связанных с подобными действиями, назвав их «операционными издержками». Обычно в организациях операционные издержки по большей части отражаются в затратах на планирование и управление, которые еще иногда принято называть «издержками на координацию». В компаниях со строгой иерархией операционные издержки удается эффективно сокращать и поддерживать на низком уровне в силу отсутствия процессов длительного согласования. Коуз обнаружил: для того, чтобы компания продолжала создавать добавленную стоимость вместо приобретения соответствующих товаров и услуг на внешнем рынке, издержки на координацию не должны превышать рыночные издержки. Рассматривая операционные издержки с подобной точки зрения, Коуз заставляет экономистов задумываться о затратах, связанных с человеческими отношениями. Теория операционных издержек служит ключом к пониманию ценности планирования и координации работы компании со стороны ее руководства.Объемы операционных издержек внутри компании также зависят от того, насколько производственные процессы в ней отвечают установленным требованиям.

Классификация операционных издержек

Чтобы классифицировать операционные издержки, связанные с качеством продукции, представим некую усредненную компанию, последовательно проходящую определенные этапы в решении проблем повышения качества продукции.

На первом этапе происходит выявление некоторой проблемы в области качества, например, возрастающего числа выявляемых дефектов продукции.

Поскольку в этот момент компания не обладает достаточной информацией для установления причин возникшей проблемы, менеджмент оперативного уровня занят координацией усилий по преодолению ее последствий.

Следующий шаг — создание и введение более упорядоченной системы проверок продукции. Здесь менеджмент стратегического уровня планирует эту систему, а менеджеры оперативного звена координируют ее работу.

На третьем этапе введенная система проверок начинает отбраковывать изделия, не отвечающие действующим стандартам качества. Управление переработкой дефектной продукции, так же как и управление системой контроля, требует участия менеджеров стратегического и оперативного уровня.

На последнем, четвертом этапе может быть принято решение о неадекватности выбранного подхода, поскольку введенная система проверок продукции обеспечивает отбраковку негодной продукции, но не предупреждает возникновения дефектов.

В итоге компания может выработать программу повышения качества продукции, в которой также должны быть задействованы менеджеры обоих уровней. В таблице указаны операционные издержки, соответствующие каждому из перечисленных этапов решения проблем качества.

Как снизить операционные издержки, связанные с качеством

Далеко не все проходят столь же долгий путь к устранению проблем качества. Компаниям, обладающим значительным опытом в решении подобных проблем, хорошо известно из собственной практики, что введение дополнительных проверок и контроля не решает проблем качества по существу.

Грамотные в вопросах качества компании прекрасно знают, что от большей части издержек, связанных с качеством, можно избавиться, сосредоточивая свои усилия непосредственно на повышении качества продукции.

Но даже компании с устойчивой репутацией поставщиков самой высококачественной продукции не застрахованы от возникновения новых проблем в сфере качества.

Можно с уверенностью предположить, что очень скоро такие компании приступят к интенсивным поискам причин вновь возникших дефектов, вместо того чтобы заниматься внедрением дорогостоящих систем расширенного контроля продукции.

На рисунке сравниваются процессы формирования операционных издержек среднестатистической компании с аналогичными процессами в компании, обладающей значительным опытом решения проблем качества. Такие компании практически сразу переходят к повышению качества продукции, тогда как менее опытные порой оставляют усиленный контроль продукции навсегда.

Как видно из рисунка, издержки компаний на повышение качества оказываются заметно ниже тех, что связаны с контролем качества и отбраковкой дефектной продукции.

Это обусловлено тем, что мероприятия по повышению качества занимают вполне определенный, ограниченный период времени, а усиленный контроль качества и выявление дефектов растягивается на продолжительные сроки после их введения, требуя постоянного участия менеджмента оперативного уровня.

Операционные издержки, связанные с повышением качества, намного ниже издержек на контроль и отбраковку дефектной продукции

Кроме того, дорогостоящие процедуры планирования и бюджетирования с участием топ-менеджеров компании, связанные со значительными операционными издержками, применительно к проектам повышения качества обычно удается удерживать на относительно невысоком уровне.

Существует простой способ измерения финансовых последствий проектов повышения качества и, соответственно, обоснования их бюджетов. Компания имеет право потратить на повышение качества столько средств, сколько она сумеет сэкономить за счет сокращения издержек от ненадлежащего качества в течение срока амортизации инвестиций.

Инвестиции приносят компании прибыль в течение нескольких периодов. Снижение издержек от низкого качества и повышение доходов компании происходит до тех пор, пока продолжается тот процесс, в который эти инвестиции вложены. Таким образом, экономическая эффективность инвестиций за расчетный период определяется скоростью их обесценивания.

Значит, необходимо сопоставлять рост издержек от низкого качества со скоростью обесценивания инвестиций.

Если, например, экономия от снижения издержек от низкого качества за расчетный период составляет $100 000, а полное обесценивание инвестиций происходит за 10 таких периодов, то мы имеем право вложить в устранение соответствующей проблемы качества $1 млн.

Операционные издержки, связанные с повышением качества

Существует еще один эффект, который позволяет снизить операционные издержки, связанные с повышением качества. Он заключается в накоплении опыта. Процедуры повышения качества обладают достаточной универсальностью и могут применяться для решения любых проблем в этой области, независимо от коренных причин, их порождающих.

Рассмотрим конкретный пример. На фармацевтической фабрике, где разливают жидкие лекарственные средства, упаковочная машина ежедневно разбивает сотни ампул, когда захватывает их для переноса и раскладки по коробкам. Эта проблема сопровождается существенными издержками из-за отходов стекла и жидкостей, снижения производительности линии и необходимости очистки участка упаковки от осколков стекла и пролитых лекарств. Поначалу менеджеры оперативного уровня решили преодолеть проблему, заставив операторов расфасовывать их по коробкам вручную. Операторы получили новые обязанности, а в технологическую документацию были внесены соответствующие изменения. Менеджерам также пришлось наладить обучение операторов и контролировать ход выполнения работ.Эти меры позволили сгладить остроту возникшей ситуации, но через некоторое время компания стала снова получать жалобы по поводу разбитых ампул в коробках. Анализ выявил, что во всех случаях причиной повреждений явилась недостаточная прочность самих ампул.Однако поставщик ампул сумел убедительно доказать безупречность поставляемой им продукции. Поэтому стратегическим руководством было принято решение ввести установку, контролирующую ампулы после запайки перед поступлением на упаковочную машину.Был составлен план внедрения этой установки. После того как установка для проверки ампул была приобретена, дальнейшее управление ее монтажом и обучением персонала было передано на оперативный уровень. После внедрения процедуры контроля ампул от менеджеров этого уровня потребовалось также обеспечить координацию и контроль за ее непрерывным выполнением. Введение промежуточного контроля вызвало появление большого числа отбракованных ампул, и стратегическому менеджменту нужно было решить, что дальше с ними делать. Было решено направлять забракованные ампулы на переработку, поскольку современные технологии переработки позволяют легко разделять стекло и наполнитель для повторного их использования. Как и в случае введения промежуточного контроля, координация и управление процессом переработки затем были переданы на оперативный уровень менеджмента. Через некоторое время процессы промежуточного контроля ампул и их переработки стали приносить приемлемые результаты. Число претензий покупателей заметно сократилось, и стратегический менеджмент счел этот факт подтверждением эффективности принятых решений. Однако новый начальник производства провел повторную оценку процессов и выявил ненормальный рост производственных затрат в связи с внедрением промежуточного контроля. Два дополнительных процесса контроля и переработки потребовали приобретения двух новых установок, занимающих производственные площади, требующих дополнительного числа операторов и других расходов, включая управленческие издержки. Их введение существенно понизило производительность всей производственной линии, не решив главной проблемы — предупреждения дефектов. Новый начальник настоял на проведении исследования данной проблемы. Руководство всеми работами было возложено на менеджеров оперативного звена. Было решено метить разными способами ампулы, выходящие после запайки разными горелками. Сразу же было установлено, что одна из горелок имеет дефект, который является основной причиной брака — она не обеспечивала той температуры пламени, которая необходима для надежного запаивания ампул. Как только дефект подводящей трубки был устранен, проблема была снята.Новый начальник производства предложил также установить во всех горелках тепловые датчики, позволяющие контролировать температуру пламени и предупреждать появление аналогичных дефектов в будущем. После устранения причины дефектов оказалось возможным отказаться от процедуры переработки отбраковываемых ампул и существенно сократить объемы их промежуточного контроля, сведя его только к выборочным проверкам.

В свое время Дж. М. Джуран сформулировал общую последовательность решения различных проблем, включающую следующие семь шагов.

  1. Анализ симптомов проблемы.
  2. Построение теории, объясняющей причины проблемы.
  3. Проверка разработанной теории.
  4. Выявление причин проблемы.
  5. Разработка и моделирование способов устранения выявленных причин.
  6. Проверка предложенных мер в реальных условиях.
  7. Введение дополнительных контрольных операций для сохранения достигнутого результата.

Аналогичная схема применима для большинства задач управления качеством.

Обучаемость менеджеров по своим последствиям во многом сходна с известным в экономике эффектом масштабов производства.

Чем больше проблем качества удается решить на настоящем этапе, тем меньших операционных издержек потребует решение каждой последующей проблемы.

Таким образом, стандартизация процессов повышения качества ведет к сокращению участия в нем менеджмента стратегического и оперативного уровня.

В отличие от издержек на повышение качества, затраты, связанные с усилением контроля и выявлением дефектов продукции, не обладают подобным эффектом масштаба.

Эффективность систем контроля сильно зависит от специфики продукции и степени изученности проблемы ее качества.

Поэтому эффект накопления опыта если и имеет место в данном случае, то только применительно к участию оперативного менеджмента в решении проблем, связанных с конкретными видами дефектов.

Сравнивая два типа операционных издержек, можно утверждать, что если в одном случае их цель — непрерывное ослабление последствий проблем качества (усиленный контроль и отбраковка дефектной продукции), то в случае повышения качества они направлены на устранение самих проблем. В последнем случае проявляется эффект накопления опыта и достигается экономия средств.

Суммарный объем операционных издержек, связанных с повышением качества, оказывается относительно малым, поскольку обычно удается сравнительно быстро устранить причины возникшей проблемы.

Суммарные затраты на контроль и отбраковку обычно велики, поскольку эффект обучаемости здесь ограничен и эти процедуры сохраняются порой на весь срок производства продукции или до тех пор, пока компания не осознает масштабы издержек.

Издержки, которыми часто пренебрегают

Поскольку операционные издержки, связанные с участием руководства в решении проблем качества, не всегда очевидны и достаточно сложны для оценки, ими зачастую пренебрегают в расчетах затрат, связанных с качеством. Исключение операционных издержек из расчетов приводит к систематическому занижению размеров ущерба компании за счет низкого качества продукции.

Хотя еще не разработаны общепринятые методы учета операционных издержек, согласно самым грубым подсчетам, они составляют до 30 % затрат, связанных с качеством, и влияют на стоимость продукции. Но стоит вспомнить о высокой стоимости человеческих ресурсов, привлекаемых к решению проблем качества, и значимость этой составляющей затрат становится очевидной.

В заключение следует привести еще один аргумент в пользу экономической обоснованности усилий, направленных на повышение качества. Продвинутые в области качества компании всегда превосходят компании, не обладающие подобным опытом, в том числе и по такому критерию, как размеры операционных издержек.

По материалам журнала «Quality Progress».

Об авторе:

    Йоханнес Фрайеслебен (Johannes Freisleben) — консультант международной медиа-компании Ringier AG, Zurich со штаб-квартирой в Швейцарии. Он получил степень доктора экономики в Университете Сент-Галлена (Швейцария) и специализируется на проблемах экономики качества. Читает лекции в Цюрихском университете.

Источник: http://www.management.com.ua/qm/qm095.html

Программы и затраты на повышение качества

Повышение качества и затраты, связанные с качеством

Затраты на качество – затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворение потребителя продукцией или услугой.

Классификация Джурано-Фейгенбаума:

– затраты на предупреждение мероприятия – затраты на предотвращение самой возможности возникновения дефектов

– затраты на контроль – на определение и подтверждение достигнутого уровня качества

– внутренние потери – затраты на внутренние дефекты, затраты понесенные внутри организации (т.е. до того, как продукт был продан потребителю)

– внешние потери – затраты на внешние дефекты

– затраты, понесенные вне организации (т.е. тогда, когда продукт был продан потребителю, когда запланированный уровень качества не был достигнут).

Затраты на предупредительные мероприятия

1) управление качеством

-затраты на планирование системы качества

-затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству и технические характеристики материала, процесса, продукта

2) управление процессом

-затраты на установление средств управления процессом;

-затраты на изучение возможностей процесса

– затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3) планирование качества другими подразделениями

-затраты связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющиеся управляющему по качеству/уполномоченному высшему руководству по качеству.

4) контрольное и измерительное оборудование

-затраты связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов)

-затраты связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов)

-затраты связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов имеющих прямое отношение к качеству продукции

5) обеспечение качества поставок

-затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки

-затраты связанные с технической подготовкой проверок и испытании закупленных материалов

-затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь в достижении ими требуемого качества

6) аудит системы качества

-затраты на внутренний аудит системы качества

-затраты на аудит системы качества потребителем

-затраты на аудит системы качества третьей стороной(сертификация)

7) программа улучшения качества

-затраты связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая анализ на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8) обучение вопросам качества

-затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества

9) затраты не учтенные где либо еще, такие как

-заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п, которые непосредственно связаны предупредительными мероприятиями

Затраты на контроль

1) проверки и испытания

-оплата работ инспекторов и испытательного персонала при плановых проверках производственных операций.

Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается

2) проверки и испытания поставляемых материалов

-оплата работы инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня

-затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов

-затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3) материалы для тестирования и проверок

-стоимость расходных материалов,используемых при контроле и испытаниях

-стоимость материалов, образцов подвергнутых разрушающему контролю

Стоимость испытательного оборудования не включается

4) контроль процесса:

-оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5) прием продукции заказчика

-затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;

-затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6) проверка сырья и запасных частей

-затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей, связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью вызванной другими проблемами.

7) аудит продукта

-затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту

-затраты на все испытания на надежность, производимых на произведенных изделиях

-затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты.

Внутренние потери

1.Отходы

-стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2.Переделки и ремонт

-Затраты возникшие при восстановлении изделий(материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки либо ремонтом либо и тем и другим.

-Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта

3.Анализ потерь

-затраты на определение возникших несоответствий требований по качеству

4.Взаимные уступки

-затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5.Снижение сорта

-затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям

6.Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

-Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными.

Внешние потери

1.Продукция не принятая потребителем

-затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию

-затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции

2.Гарантийные обязательства

-затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода

-затраты на ремонт неудовлетворительной продукции, на восстановление требуемого качества, на компенсации.

3.Отзыв и модернизация продукции

-затраты на проверку, модификацию или замену, поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4.Жалобы

-затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;

-затраты привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя

-затраты на юридические споры и выплаты компенсации.

Итак, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню.

Некоторые виды затрат являются явно неизбежными, в то время как некоторых других можно избежать. Последние – это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект
, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится. Так можно избежать затрат на:

– неиспользованные материалы

-доработку и (или) переделку дефектов (исправление дефектов)

-задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом

-дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов

-риски, в том числе по гарантийным обязательствам

-потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты –это те, которые необходимы в качестве своего рода страховки, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

-функционирование и аудит системы качества

-обслуживание и калибровку испытательного оборудования

-оценку поставщиков

-обучение вопросам качества

-минимальный уровень проверок и контроля

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако надежда что они могут быть сведены к нулю – заблуждение.

К нулю можно свести только одну составляющую затрат-затраты на соответствие или внутренние и внешние потери.

Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рисунке 5.2.4.1

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потери(внешние и внутренние). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат и соответственно их сумма – общие затраты на качество.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/2_126183_programmi-i-zatrati-na-povishenie-kachestva.html

Затраты на обеспечение и повышение качества продукции, их классификация

Повышение качества и затраты, связанные с качеством

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Курганский государственный университет

Контрольная работа

по дисциплине “Управление качеством”

Студент: Мыльникова А.Н.

Группа ЭЗ – 6716

Специальность: Экономика и управление на предприятие

Преподаватель: канд. экон. наук, доцент Артаментова

Курган 2012

Основные задачи управления качеством продукции

Классификация затрат на качество

Задание №1

Задание№2

Список использованной литературы

Основные задачи управления качеством продукции

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

До недавнего времени при решении проблем качества предприятия ориентировались на технический уровень качества продукции без учета потребностей рынка.

Вместе с тем, следует отметить, что отечественная система управления качеством внесла существенный вклад в развитие подходов к управлению качеством продукции во всем мире. В этом вопросе отечественный опыт учтен при разработке международных стандартов по системам качества.

Система качества, регламентированная международным стандартом ИСО 9004, охватывает весь жизненный цикл изделия от проектирования до утилизации и распространяется на такие элементы системы, как маркетинг, материально-техническое обеспечение, сбыт, обслуживание.

Системный подход к управлению качеством продукции предполагает четкое взаимодействие всех отделов и органов управления предприятием.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 выделяются политика в области качества и непосредственно система качества, включающая обеспечение, улучшение и управление качеством продукции.

В 1986 году Международной организацией по стандартизации ИСО были сформулированы термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности. В 1994 году терминология была уточнена.

Стандартизовано следующее определение качества: качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде направления деятельности или долгосрочной цели и может предусматривать:

· улучшение экономического положения предприятия;

· расширение или завоевание новых рынков сбыта;

· достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

· ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или регионов;

· освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

· улучшение важнейших показателей качества продукции;

· снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

· увеличение сроков гарантии на продукцию;

· развитие сервиса.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем, со всей системой, обеспечивающей решение задачи управления качеством продукции.

Таким образом, обеспечение качества продукции – это совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа “петли качества”, чтобы продукция удовлетворяла требованиям к качеству.

В условиях конкурентной борьбы предприятия смогут успешно развиваться, внедряя системное управление качеством продукции. В настоящее время растущая требовательность к улучшению качества изделий – одна из характерных черт развития мирового рынка.

Классификация затрат на качество

качество продукция брак затраты

Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Они подразделяются следующим образом.

Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству (prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества.

К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов.

Затраты на оценку качества (appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей.

К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации.

Затраты при внутреннем обнаружении качественного несоответствия (internal failure costs).

Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю.

Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий.

Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия (external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект.

К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место.

Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1 представлена модель, предложенная Орешиным А.В.

Рис.1. Классификация затрат на качество

Как видим, затраты, связанные с качеством продукции, включены в различные секции.

Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий:

– стоимость предупреждающих мероприятий;

– стоимость обучения персонала;

– затраты на развитие бизнеса;

– стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК);

– стоимость разработки продукции.

Секция Б. Затраты на оценку качества:

– затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль);

– затраты на проверку в ходе производства (инспекции);

Секция В. Прямые внутренние затраты:

– затраты на ошибки при проектировании продукции;

– затраты на ошибки при закупке;

– затраты на ошибки в процессе производства.

Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты:

– ошибки менеджмента;

– потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации;

– затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями;

– затраты на исправление ошибок административного персонала;

– затраты из-за неэффективности производства;

– затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства.

Секция Д. Прямые внешние затраты:

– стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика;

– затраты по гарантии;

– затраты на отзыв продукции;

– прочие затраты по обязательствам перед заказчиком;

Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты:

– потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции;

– потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом;

– снижение продаж из-за потери репутации на рынке.

Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В. Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2).

Рис.2. Классификация затрат на качество

Первая группа характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.).

Вторая группа – затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.

В третью группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.).

Четвертая группа – это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества.

Пятая группа определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее.

Рассмотренная классификация, по сути, аналогична той, что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна.

Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87.

Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные делятся на три категории:

– затраты на предупреждение возникновения дефектов;

– затраты на контроль и оценку качества продукции;

– затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции.

Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного.

Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах.

Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

Задание №1

Дать оценку качества изготовления продукции в цехе. Рассчитать показатели качества продукции.

Таблица 1. Исходные данные для расчета единичных показателей качества изготовление продукции.

Показатели

Вариант 1

Nосн.ф

Nосн.б

22,5

25

Nоб.ф

Nоб.б

8

10

N изм.ф.

8,1

N изм.б ,

9

N т.ф

N т.б

10,5

15

N п.ф

N п.б

85

78,5

N б.ф

Nб.б

4

10

Таблица 2. Исходные данные для расчета коэффициента весомости

Наименование единичных показателей

Обозначение

Оценка единичных показателей в баллах, данная экспертами

1

2

3

4

5

6

1 .Состояние оснастки по технологической точности

P

5

6

4

6

7

5

2. Состояние оборудования по технологической точности

Z

7

4

3

5

6

5

3. Соответствие средств измерения и контроля метрологическим характеристикам

С

4

6

4

4

3

3

4. Состояние технологической дисциплины

Т

6

5

5

4

6

5

5. Сдача продукции с первого предъявления

П

7

9

6

4

5

6

6. Потери от брака

Б

3

2

2

3

2

3

Решение:

1) Относительный показатель технологической точности оснастки (Р) рассчитывается по формуле

где Nосн.ф., Nосн.б – фактический и базовый процент оснастки, не соответствующей установленной технологичной точности по цеху за месяц,

Тогда, P = 25 /22,5= 1,11 %

2) Относительный показатель технологической точности оборудования (Z) рассчитывается по формуле

где Nоб.ф., Nоб.б – фактический и базовый процент оборудования, не соответствующей установленной технологичной точности по цеху за месяц, тогда Z= 10/8 = 1,25 %

3)Относительный показатель соответствия средств измерения и средств контроля, не соответствующих метрологическим характеристикам (С);

где N изм.ф., N изм.б – фактический и базовый процент средств измерения и средств контроля, не соответствующих метрологическим характеристикам

С = 9/8,1= 1,11%

4) Относительный показатель состояния технической дисциплины по цеху (Т);

где N т.ф. и N т.б – фактический и базовый процент технологических операций, выполненных с нарушениями за месяц; Т = 15/ 10,5= 1,43%

5) Относительный показатель сдачи продукции с первого предъявления по цеху (П);

где N п.ф, N п.б- фактический и базовый процент показатель сдачи продукции с первого предъявления по цеху; П = (100 – 78,5 )/ (100 – 85) = 1,43%

6) Относительный показатель потерь от брака по цеху за месяц (Б);

где N б.ф, Nб.б- фактический и базовый процент брака по цеху.

Б = N б.б /N б.ф. = 4/10= 0,4 %

Рассчитать комплексный показатель качества изготовления продукции:

где xi – единичный показатель качества изготовления продукции (значение P, Z, С,Т, П, Б),

ai – коэффициент весомости единичного показателя.

– сумма балов по каждому единичному показателю;

– сумма всех баллов, выставленных экспертами.

Величина коэффициентов весомости должна удовлетворять условию

Итак, рассчитаем aр = 33/170 = 0,19

a Z = 30/170= 0,18.

Результаты расчета представим в таблице №3

Таблица №3 – Результаты расчета.

Наименование единичных показателей

Единичные показатели качества продукции

Сумма балов по каждому единичному показателю

Коэффициент весомости единичного показателя, ai

Комплексный показатель качества изготовления продукции

1.Состояние оснастки по технологической точности (P)

1,11

33

0,19

0,21

2. Состояние оборудования по технологической точности (Z)

1,25

30

0,18

0,23

3. Соответствие средств измерения и контроля метрологическим характеристикам (С)

1,11

24

0,14

0,16

4. Состояние технологической дисциплины (Т)

1,43

31

0,18

0,26

5. Сдача продукции с первого предъявления (П)

1,43

37

0,22

0,31

6. Потери от брака (Б)

0,4

15

0,09

0,04

Итого:

170

1

1,2

Определим величину относительного показателя качества изготовления продукции по цеху за месяц по формуле

? = Кб,

где К – комплексный показатель качества изготовления продукции по расчетам, Кб – базовое значение комплексного показателя (для цеха Кб = 0,8), тогда ? = 1,2/0,8 = 1,5

Вывод:

По данным за текущий месяц по цеху произошло улучшение по сравнению с базовым периодом, это повлияло на уменьшение значений показателей:

1. Относительный показатель технологической точности оснастки равен (Р)=1,11.

2. Относительный показатель технологической точности оборудования (Z)=1,25

3. Относительный показатель соответствия средств измерения и средств контроля метрологическим характеристикам (С) =1,11

4. Относительный показатель состояния технической дисциплины по цеху (Т) =1,43

5. Относительный показатель сдачи продукции с первого предъявления по цеху (П)= 1,43

6. Относительный показатель потерь от брака по цеху за месяц (Б)= 0,4

7. В связи с улучшением показателей комплексный показатель качества изготовления продукции соответственно 1,2

8. И величина относительного показателя качества изготовления продукции по цеху за месяц будет равняться 1,5

За текущий месяц произошло улучшение качества изготовления продукции, но рекомендуются для поддержания соответствующих показателей следующие мероприятия:

1. Повысить требования к службе материально-технического снабжения и контролировать на всех этапах приобретение более качественного сырья для производства продукции;

2. Обеспечивать своевременно средствами измерения и контроля, в полной мере соответствующими метрологическим характеристикам, в положенные сроки проводить их контроль точности;

3. Увеличить контроль для предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению брака продукции;

4. Стремиться к улучшению в цехе культуры производства и стимулировать материально за ее выполнение;

5. Производить обучение и семинары по качеству в цехе.

Задание 2

Построить причинно-следственную диаграмму брака изделия (диаграмму Исикавы – “рыбий скелет”). Рекомендуется следующий порядок составления диаграммы:

1. Выбирается проблема для решения (брак изделия) – прямая горизонтальная стрелка.

2. Выявляются наиболее существенные факторы и условия, влияющие на проблему (причины первого порядка) – наклонные большие стрелки. При этом анализируется четыре основных причинных фактора: человек, машина (оборудование), материал и метод работ.

3. Выявляется совокупность причин, влияющих на существенные факторы и условия (причины второго, третьего и последующих порядков) – наклонные маленькие стрелки. Для анализа дефектов необходимо определить число причин, которые могут иметь отношение к допущенным дефектам.

4. Проранжировать факторы по их значимости и выделить наиболее важные.

Причинно-следственная диаграмма часто называется также диаграммой Исикавы (по имени её автора японского профессора – специалиста в области качества), “рыбья кость”, “рыбий скелет”. Она позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия, оказывающие влияние на рассматриваемую проблему.

Качество изделия обеспечивается в процессе его изготовления и является результатом действия системы факторов и причин, составляющих процесс.

Для изготовления изделий требуемого качества необходимо наиболее важным показателям качества поставить в соответствие различные факторы производства и контролировать зависимость между характеристиками качества (являющимися следствием) и параметрами процесса (системой причинных факторов).

Причинно-следственная диаграмма в наглядной форме и показывает зависимость между характеристиками качества и влияющими на них факторами производства. При поиске причин важно помнить, что характеристики, являющиеся следствием, обязательно испытывают разброс.

Поиск среди этих причин факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс характеристик (т.е. на результат), называют исследованием причин.На рис.4 показана причинно-следственная диаграмма, отражающая зависимость брака от факторов и условий производства.

Рис.4 Причинно-следственная диаграмма брака

Для составления причинно-следственной диаграммы необходимо подобрать максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.

При этом для исследования причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привычные к данной работе.

Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин, называемый “мозговым штурмом”.

Рекомендуется следующий порядок составления причинно-следственной диаграммы:

1. Выбирается проблема для решения – прямая горизонтальная стрелка.

2. Выявляются наиболее существенные факторы и условия, влияющие на проблему (причины первого порядка) – наклонные большие стрелки.

3. Выявляется совокупность причин, влияющих на существенные факторы и условия (причины второго, третьего и последующих порядков) – наклонные маленькие стрелки.

4. Анализируется диаграмма: расставляются факторы и условия по значимости, устанавливаются те причины, которые в данный момент поддаются корректировке.

5. Составляется план дальнейших действий.

В ходе обсуждения выделяются наиболее существенные факторы. Те из них, степень важности которых можно выразить количественно, анализируются с помощью диаграммы Паретто.

Сложная причинно-следственная диаграмма анализируется с помощью расслоения по отдельным факторам, таким как материалы, исполнители, время выполнения операций и др. При выявленной заметной разнице в разбросе между слоями принимают соответствующие меры для ликвидации этой разницы и устранения причины ее появления.

Причинно-следственная диаграмма, как метод решения возникающих проблем, используется не только в производственной сфере, но и для привлечения новых клиентов, для оценки конфликтов между подразделениями предприятия, для контроля складских операций и др.

Список использованой литературы

1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. – М.

Экономика, 1986 – С. 137 – 163.

2. J.M. Juran Quality Control, Handbook. NY, 1962.

3. Карлик Е.М., Демиденко Д.С. Затраты на обеспечение и повышение качества продукции, их классификация // Стандарты и качества. – 1977 – №8 – С. 27- 29.

4. Карлик Е.М., Демиденко Д.С., Шкловский В.М. Затраты на повышение качества продукции на машиностроительных предприятиях. – Л: ЛДНТП, 1979.

5. Накомуро Т. Внедрение системы расчета затрат на обеспечение качества продукции. – В сб.: Качество, торговля, экономика. – М.: Изд-во стандартов. – 1970. – С. 23-31.

Размещено на Allbest.ru

Источник: https://otherreferats.allbest.ru/management/00166545_0.html

Book for ucheba
Добавить комментарий